両利きの組織をつくる大企業を打破する「攻めと守りの経営」　加藤雅則

2021年1月18日作成

『両利きの組織をつくる大企業を打破する「攻めと守りの経営」』（加藤雅則，チャールズ・A・オライリー，ウリケ・シェーデ）を読了。

組織が進化するためには，異なる二つの組織能力が必要とされる。ひとつは「（既存領域を）深掘りする能力」（exploit）であり，もうひとつは「（新規事業を）探索する能力」（explore）である。両利きの経営とは，企業が長期的な生き残りを賭けて，これら相矛盾する能力を同時に追求することのできる組織能力の獲得を目指すものだ。（位置 No. 29）

二つのことを同時に追い求めていかなければ，長期的には生き残れない。

大手成熟企業では，PDCA サイクルをベースとした効率性の追求という罠にはまっているケースが多い。（位置 No. 157）

私が勤めている会社は，まさに効率性の追求という罠にはまっている。

「両利きの経営」を実現するには，① 既存の事業を深掘りする組織能力，② 新しい事業機会を探索する組織能力，さらに ③ 相矛盾する二つの能力を併存させる組織能力という，三つの組織能力を形成することが求められるのだ。（位置 No. 263）

私自身が「既存の事業を深掘りする能力」と「新しい事業機会を探索する能力」を磨いていかなければならない。

Change happens when top down meets bottom up.（位置 No. 301）

経営者が新しい経営の文脈（コンテキスト）を提示する

トップからのメッセージに応える形で一部のミドル・若手が反応し，具体的な行動が生まれる

経営者は自らのメッセージを体現している人を探し出し，そこにスポットライトをあてる（認知する）

組織内で新しい行動事例が共有され，周りに波及し，新しい行動パターンが定着する

ミドル・若手が反応してくれる，新しい経営の文脈（コンテキスト）は，今まさに作成中か。

組織経営の核心は，「事業環境に応じて，経営者（経営チーム）がリーダーシップを発揮し，戦略を策定し，戦略を実行できる組織をどう作るか？」，つまり，「その事業に適したアラインメントの形成ができるかどうか？」ということになるのだ。（位置 No. 761）

組織経営の核心は，組織を変えて，戦略を実行していくこと。

慣性の力の正体は，「これまでの慣れ親しんだやり方を変えたくない」という，ある種の自己満足の組織カルチャーだ。いわゆる大企業病のことである。組織開発の現場でも，しばしば「慣性の力」が働いていることを示す発言に遭遇する。「変わりたくても自分たちだけでは変えられない」，「新しい仕事のやり方が必要だが，忙しくて手が出せない」という前向きなジレンマを語る声から，「余計なことはしたくない」，「どうせやっても無駄」というサボタージュに近い諦めの声もあれば，「俺たちはこのやり方でやってきた」というプライドをかけた抵抗宣言までさまざまだ。（位置 No. 788）

「変わりたくても自分たちだけでは変えられない」「新しい仕事のやり方が必要だが，忙しくて手が出せない」「余計なことはしたくない」「どうせやっても無駄」「俺たちはこのやり方でやってきた」という言葉は，本当によく耳にする。

既存事業でアラインメントを構成しているのは，「言われたことを確実にやり遂げる」というカルチャーだろう。一方で，新規事業では，「とりあえずやってみないと始まらない」というカルチャーが求められる場合が多い。（位置 No. 827）

「とりあえずやってみないと始まらない」と行動する人になる。

トップ一人が価値観を語るだけではカルチャーは変わらない。変わるとしても時間がかかるだろう。カルチャーが変わるには，トップ以外の組織の構成員，特にミドル層の人々が，シグナルに呼応して自ら動きださなければならない。トップのリーダーシップの実現は，ミドルのフォロワーシップに支えられているのである。（位置 No. 1388）

ミドルが反応するメッセージを考えてみようか。

これまでの「組織は偉い人が作るもの」（組織というものは上から下ってきた枠組みで，だからこそ組織に忠実でなければならない）という世界観から，「組織は構成員が構成するもの」（組織は我々が作っているものだから，我々で考えていかなければならない）という世界観に組み直すべき時期が来ている。（位置 No. 2040）

トップダウンからボトムアップの組織に変わるためには，どうすればよいのだろうか。ボトムアップで変えていける，ということを実践するのがよいか。