Masassiah Blog

Masassiah のブログです。主に読書で得た気づきをまとめています。

自己肯定感を上げる OUTPUT 読書術

『自己肯定感を上げる OUTPUT 読書術』(アバタロー*1 著,クロスメディア・パブリッシング,2021年1月1日初版発行)を読了。

www.youtube.com

「読書によって,人は自己肯定感を高め,人生を好転させることができる」

それが本書で最も伝えたいメッセージです。

そして,それを実現するために一番重要なアクションが,読んだ本を「OUTPUT」することであり,その方法論を詳細かつ具体的に示すことが本書の役割になります。(5 ページ)

私が読んだ本を「OUTPUT」する場のメインは本業でありたいがが,もう一つの場は,Masassiah Blog である。

  1. 人間の自己肯定感は,読書によってコントロール可能である(5 ページ)
  2. 読書によって得た,私自身の最大の成功体験が,自己肯定感の回復(6 ページ)
  3. 自己肯定感に悩み苦しんでいる人の力になりたい(7 ページ)

私は自己肯定感は強い方なので,読書によらずともコントロールできているか。

本を読むことの意味(21 ~ 22 ページ)

  1. 自分のパフォーマンスを向上させるため
  2. 人生のリスクを最小化させるため
  3. 長い人生を心から楽しみ尽くすため

私自身は,過去の英知を手軽に得ることが,本を読むことの意味だと思う。

(私自身が悩んでいること,誰かが同じように悩んでいただろうし,それについて考察されていることがほとんどだ。)

何より重要なことは,「読書の目的を明確にすること」です。成功者が皆読んでいるから読書をするという,漠然とした理由ではなく,あなたが読書に何を期待し,何を求めているのかを明らかにするのです。"的" が定まらないかぎり,あなたの時間は他の優先順位が高い仕事や,スマホを見る時間に奪われ,気付けば本を読む時間がゼロになってしまうでしょう。それを防ぐためにも,必ず読書をする意味を言語化しておくことが大切なのです。(40 ~ 41 ページ)

読書をする意味を言語化できていないかな。

私の読書の Why,How,What を明確化しておくか。

OUTPUT を行う基本の型(57 ~ 58 ページ)

  1. INPUT した情報の整理
  2. INPUT した情報の理解
  3. INPUT した情報の編集
  4. INPUT した情報の出力

Masassiah Blog は,INPUT した情報の整理と理解に使っている感じだろうか。

代表的なブックメディア(158 ~ 160 ページ)

  1. filier(フライヤー)
  2. BOOK-SMART(ブック・スマート)
  3. SERENDIP(セレンディップ
  4. HONZ(ホンズ)

参考にリンクを掲載した。

自分にとって価値があるものなら,利用してみようか。

読書で得られる最大の恩恵のひとつは "人生のケーススタディ" が得られるという点です。自分以外の人間の成功事例,失敗事例を数多く知っている人は,人間社会の共通パターンや,人生で起こり得る傾向を掴んでいるため,未来を想定しながら対策を練ることができます。そのため,自分の人生を思い通りにコントロールしやすくなるのです。(186 ページ)

失敗事例を知っていても,失敗してしまうが,早めに失敗と気付けるため,致命傷になりにくいような気がする。

参考

www.flierinc.com

book-smart.jp

www.serendip.site

honz.jp

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  • 2022年1月26日 新規作成

*1:書評 YouTuber。早稲田大学文学部卒業。趣味である読書の延長として,書評 YouTuber チャンネルを立ち上げたところ 2020 年 1 月に大ブレイク。

WEDGE 2022年1月号

WEDGE 2022年1月号を読み,気になった点を抜粋。

日本の借金膨張が止まらない。世界一の「債務大国」であるにもかかわらず,新型コロナ対策を理由にした国債発行,予算増額はとどまるところを知らない。だが,際限なく天から降ってくるお金は,日本企業や国民一人ひとりが本来持つ自立の精神を奪い,思考停止へと誘う。このまま突き進めば,将来どのような危機が起こりうるのか。その未来を避ける方策とは。"打ち出の小槌" など,現実の世界には存在しない。(p. 18)

借金を重ねて,支出を増やす日本,日本国民を救うための政策が,国民の自立精神を奪わないことを祈りたい。

かくして,財政は「税は少なくサービスは多く」といった主張に股裂きにされ,財政民主主義も不徹底。政府ばかりが肥大化する「異形の民主主義」に向かっているように思われて仕方ない。(p. 27)

「税は少なくサービスは多く」という矛盾した主張には与しない。

金利の罠は,民間企業にも及んでいる。低金利下では,社内の人材投資や労働生産性の高い人材への賃上げを怠ってもひとまず経営は存続できるため,高収益を目指す経営努力が散漫になりがちだ。しかし,いつまでも経営努力を行っていては,企業の成長も日本経済の成長も実現しない。労働分配率の向上は,政府の政策だけでは実現しないため,民間企業も巻き込んで進めていく必要がある。(34 ページ)

金利のぬるま湯につかっているうちに,ゆでガエルになってしまうのではないか。

改革を実行に移すために重要なことは,人口減少・少子高齢化が本格化する中で,「われわれは歴史的な大きな転換点にいる」という認識を,政府・国民双方で共有することである。

さらにいえば,日本の過去の歴史的転換期における制度改革では,中国大陸(唐)や欧州,米国といったモデルが必ず存在した。だが,世界における人口減少・少子高齢化のトップリーダーは日本であり,われわれでその答えを探し,今後多くの先進国が突き当たる課題の新たな "モデル" となることが求められているのである。(43 ページ)

人口減少・少子高齢化という答えのない課題に向き合うしかなく,繁栄していきたいのであれば,それらの課題を乗り越えるしかない。

増税と経済の話は,「鶏が先か,卵が先か」の議論が多すぎる。「消費増税のせいで消費が落ち,家計の収入は減り,経済も成長できない」という声があるが,そもそも企業が魅力ある商品・サービスを生み出せば,世の中から評価され必ず売れ,そして利益を生み出す。それは結果的に国家の税収増にもつながる。(p. 45)

増税を先延ばしにすればするほど,借金は膨らみ,問題は大きくなっていく。

いつ増税するの,と政治家に聞いてみたい。

本を読み,自らの考えを論理的に相手に話し,それらを文章でも表現できる――。大学のみならず,経済活動を行う企業などの組織に置き換えても本質は同じである。(56 ページ)

読み,書きは,今も昔も大事な要素であり,愚直に力を磨いていく。

裁判を傍聴したユダヤ人の政治哲学者ハンナ・アーレントが「悪の汎用さ」という言葉で表現しようとしたのは,命令を忠実に実行するだけの従順な役人,思考能力を喪失した組織の歯車が引き起こす途方もない犯罪のことだった。凡庸な人間が職務に忠実であることによって巨大な悪の加担者になってしまう危険性を指摘したアーレントの洞察は,現代の官僚機構がはらむ恐るべき破壊力への警鐘として広く受け入れられている。(p. 68)

正しい命令を下せるような政府であればよいのだが,と思うしかない。

玉子焼き用フライパンでつくる四角いお好み焼き

夜,ぼてやん多奈加*1食べログを見ていると,四角いお好み焼きが食べたくなった。

tabelog.com

冷蔵庫の中を見ると,豚肉,キャベツ,玉子,お好み焼き粉,天かすがあり,お好み焼きの材料はそろっている。

私は決意した,四角いお好み焼をつくることを・・・。

しかしながら,ぼてやん多奈加のように四角いお好み焼きをつくるテクニックを私は持っていないため,玉子焼き用フライパンを使うことにした。

玉子焼き用フライパンでつくるお好み焼きの工程

工程1 材料を混ぜ合わせる

まずは,冷蔵庫にあった以下の材料(分量は一人前)を混ぜ合わせる。

  • お好み焼き粉 50 g
  • 水 75 g
  • 玉子 1 個
  • キャベツ 適量
  • 天かす適量

お好み焼き粉には「日清 鰹だし香るお好み焼き粉」を使用しており,水はその推奨値を採用した。

工程2 玉子焼き用フライパンに材料を投入

混ぜた材料は,玉子焼き用フライパンに投入し,さらに豚肉の薄切り 2 枚を投入した。

今回使用した豚肉は,スーパーで生姜焼き用と称して販売されていた豚肉である。

写真 玉子焼き用フライパンにお好み焼きの材料を投入

写真 玉子焼き用フライパンにお好み焼きの材料を投入

玉子焼き用フライパンで焼いているため,当然と言えば,当然ではあるが,四角いお好み焼きとなることは,確実だ。

工程3 片面焼き

材料投入後,5 ~ 6 分中火(我が家の IH では,火力 3)で焼いたら,ひっくり返す。

玉子焼き用フライパンの制約から,お好み焼きはそれほど大きなサイズでもないため,フライ返しを使えば,ひっくり返すに失敗することはないだろう。

蒸気が適度に抜けていくように,お好み焼きの焼いた面をフライ返しで 10 箇所程度,穴をあけた。

お好み焼きの焼いた面に穴をあけることには賛否両論があろう。

私自身,お好み焼きへの穴あけの賛否について,結論を出せず,今後の課題としている。

写真 玉子焼き用フライパンでひっくり返したお好み焼き

写真 玉子焼き用フライパンでひっくり返したお好み焼

工程4 両面焼き

お好み焼きをひっくり返した後,さらに 5 ~ 6 分中火で焼いたら,再びひっくり返す。

豚肉にいい焼き色がついており,いい感じだ(やや専門的に言うと,褐色物質が生み出されており,メイラード反応が起きている)。

写真 玉子焼き用フライパンで完成間近のお好み焼き

写真 玉子焼き用フライパンで完成間近のお好み焼

工程5 トッピングと盛り付け

玉子焼き用フライパンの上で,ソース,マヨネーズ,辛子をトッピングし,皿に盛り付ける。

写真 完成した四角いお好み焼き

写真 完成した四角いお好み焼

トッピングされたマヨネーズが,私のセンスのなさを物語るが,十分においしいお好み焼きであった。

今後の課題

初めて,玉子焼き用フライパンで四角いお好み焼きをつくってみたが,いくつかの課題が残った。

ふわふわで四角いお好み焼きを目指し,課題を乗り越えていきたい。

課題1 キャベツのサイズは 1 cm 角にすべし

今回,刻んだキャベツのサイズは約 2 cm 角であった。

そのため,お好み焼きの生地とキャベツの一体感は不十分であった。

一部のキャベツが玉子焼き用フライパンに直接接触し,黒く焦げていることが,それを物語る。

課題2 豚肉を生地の中へ

今回,豚肉は最後に投入する工程としたが,ある程度の大きさにカットし,生地の中に挟み込むというのがよかったのではないだろうか。

豚肉を生地の中にする方法の是非を検証してみたい。

課題3 焼いた面への穴あけの是非

お好み焼きを一度ひっくり返した後,中の蒸気が適度に抜けていくように,焼いた面に穴をあけた。

穴をあけない方が,よりふっくら仕上がったのではないかと考えられ,穴をあけない方法についても,検証を行いたい。

課題4 ケチャップトッピング

ぼてやん多奈加では,ケチャップをトッピングしているが,今回のお好み焼きにトッピングするのを失念してしまった。

次回は味に奥行をもたせるため,ケチャップのトッピングは忘れないようにしたい。

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  • 2022年1月21日 新規作成
  • 2022年1月22日 加除修正

*1:2022年1月16日,TBS「バナナマンのせっかくグルメ!!」において,富山県富山市の絶品グルメ探し!で登場。地元民絶賛!ふわふわ四角いお好み焼き『ぼてやん多奈加』が紹介された。

失敗の科学

『失敗の科学』(マシュー・サイド 著,ディスカヴァー・トゥエンティワン,2016年12月25日)を読了。

「クローズド・ループ」「オープン・ループ」はもともと制御工学で用いられる用語だが,本書では意味が異なる。ここでいう「クローズド・ループ」とは,失敗や欠陥にかかわる情報が放置されたり曲解されたりして,進歩につながらない現象や状態を指す。逆に「オープン・ループ」では,失敗は適切に対処され,学習の機会や進化がもたらされる。(位置 No. 243)

失敗をオープンにすれば,学習の機会や進化がもたらされる。

失敗は,予想を超えて起こる。世界は複雑で,すべてを理解することは不可能に等しい。だから失敗は,「道しるべ」となり我々の意識や行動や戦略をどう更新していけばいいのかを教えてくれる。

何か失敗したときに,「この失敗を調査するために時間を費やす価値はあるだろうか?」と疑問を持つのは間違いだ。時間を費やさなかったせいで失うものは大きい。失敗を見過ごせば,学習も更新もできないのだから。(位置 No. 545)

失敗に学ぶ,というのは至言。

ハドソン川の奇跡」の数カ月後,あるテレビ番組のインタビューで彼(サレンバーガー機長)は我々に貴重な知恵を授けてくれた。

「我々が身に付けたすべての航空知識,すべてのルール,すべての操作技術は,どこかで誰かが命を落としたために学ぶことができたものばかりです。(中略)大きな犠牲を払って,文字通り血の代償として学んだ教訓を,我々は組織全体の知識として,絶やすことなく次の世代に伝えていかなければなりません。これらの教訓を忘れて一から学び直すのは,人道的に許されることではないのです。(位置 No. 665)

血の代償として学んだ教訓は,次世代に伝えていく。

我々は外発的な動機より,自尊心を守りたいという内発的な動機のほうに支配されやすい。たとえ負け株を持ち続けて大きな損を出すことになっても,自己正当化を続けてしまうのだ。(位置 No. 1508)

私も自尊心を守りたいがため,塩漬けしている負け株がいくつもある。

進歩や革新は,頭の中で美しく組み立てられた計画から生まれるものではない。生物の進化もそうだ。進化にそもそも計画などない。生物たちがまわりの世界に順応しながら,世代を重ねて変異していく。(位置 No. 1772)

神ではないのだから,最初から美しく組み立てることなどできるはずがない。

完璧主義の罠に陥る要因はふたつの誤解にある。1 つ目は,ベッドルームでひたすら考え抜けば最適解を得られるという誤解。この誤解にとらわれると,決して自分の仮説を実社会でテストしようとしなくなる。ボトムアップよりトップダウンの方式に重点を置くと生まれやすい問題だ。

2 つ目は,失敗への恐怖。ここまで見てきたように,人は自分の失敗を見つけると,隠したり,はじめからなかったことにしたりする。しかし完璧主義者はいろんな意味でさらに極端だ。失敗をなくそうと頭の中で考え続け,気づけば「今欠陥を見つけてももう手遅れ」という状態になっている。これが「クローズド・ループ現象」である。失敗への恐怖から閉ざされた空間のなかで行動を繰り返し,決して外に出て行こうとしない。(位置 No. 2004)

自分の頭の中を紙に描いて,誰かにぶつけてみる。一人で悩むだけでは物事はよくならない。

イギリスの著名な政策アナリスト,デイヴィッド・ハルパーンは次のように指摘する。

「行政分野の多くでは,この種の検証(RCT)はまったく実施されていません。直感や勘,個人的な思い入れに頼っているんです。行政分野以外でも,状況は変わりません。何が効果的で何がそうでないのかよくわからないまま,当てずっぽうでやっているようなものです。正直言って実に恐ろしい状況です」(位置 No. 2320)

行政分野でも RCT を導入して,少しずつ妥当な方向へ進んでいく。

実は,我々の脳には一番単純で一番直感的な結論を出す傾向がある。この傾向には「根本的な帰属の誤り」という堅苦しい名前がついている。簡単に説明するとすれば「人の行動の原因を性格的な要因に求め,状況的な要因を軽視する傾向」だ。(位置 No. 3081)

世の中はそんなに単純ではない。

失敗から学べる人と学べない人の違いは,突き詰めて言えば,失敗の受け止め方の違いだ。成長型マインドセットの人は,失敗を自分の力を伸ばす上で欠かせないものとしてごく自然に受け止めている。

一方,固定型マインドセットの人は,生まれつき才能や知性に恵まれた人が成功すると考えているために,失敗を「自分に才能がない証拠」と受け止める。人から評価される状況は,彼らにとって大きな脅威となる。(位置 No. 3506)

私は成長型マインドセットの人でありたい。

互いの挑戦を称え合おう。実験や検証をする者,根気強くやり遂げようとする者,勇敢に批判を受け止めようとする者,自分の仮説を過信せず真実を見つけ出そうとする者を,我々は賞賛するべきだ。

「正解」を出した者だけを褒めていたら,完璧ばかりを求めていたら,「一度も失敗せずに成功を手に入れることができる」という間違った認識を植え付けかねない。複雑すぎる社会では,逆にそうした単純化が起こりがちだ。もしその間違いを正すことができれば,我々の生活に革命が起こると言っても過言ではない。失敗に対する自由な姿勢は,企業,学校,政府機関などほぼすべてのあり方を変える。もちろん簡単なことではないし,抵抗も受けるだろう。しかしその壁を乗り越えていくだけの価値はある。(位置 No. 3818)

失敗する人を称える。その失敗を正していくことができれば,革命につながる。

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  • 2022年1月19日 新規作成

ヤバい経済学[増補改訂版]―悪ガキ教授が世の裏側を探検する

『ヤバい経済学[増補改訂版]―悪ガキ教授が世の裏側を探検する』(望月 衛 訳,東洋経済新報社,2013年11月1日電子版発行)を読了。

経済学は突き詰めるとインセンティブの学問だ。つまり,人は自分の欲しいものをどうやって手に入れるか,とくに他の人も同じものが欲しいと思っているときにどうするか,それを考えるのが経済学だ。(位置 No. 442)

人間の欲望を視点に経済学を考える。

インセンティブの味付けは基本的に三つある。経済的,社会的,そして道徳的の三つだ。(位置 No. 458)

人間の欲望には,経済的な欲望だけではなく,社会的,道徳的なものももある。

KKK は――政治家や不動産屋さんや株屋さんみたいに――情報を蓄え,出し惜しみすることで力を得ている集団だった。そうした情報が間違った(あるいは,見方によっては正しい)相手にわたると,その集団の強みはほとんど吹き飛んでしまう。(位置 No. 1142)

情報を蓄え,出し惜しみすることで力を得ている集団は,今でも存在する。

そんな集団から情報を集め,情報を解き放つことを考える。

疑問を立てるときの最初の秘訣は,立てた疑問がいい疑問かどうかをはっきりさせることだ。それまで問われたことのない疑問だからといって,いい疑問だとは限らない。これまで何世紀もの間,頭のいい人たちがいろいろな疑問を考えてきた。だからこれまで問われなかった疑問には,ほとんどの場合,つまらない答えしか出ない。(位置 No. 1507)

それは解くべき疑問なのか。「イシューからはじめよ」を実践する。

  • 「問題を解く」より「問題を見極める」
  • 「解の質を上げる」より「イシューの質を上げる」

「自分でコントロールできないリスク要因に比べると,コントロールできるリスク要因は怖がられないのです」(ピーター・サンドマン,位置 No. 2542)

「危険が大きいが恐れは小さいとき,人の反応は控えめです。そして,危険は小さいが恐れは大きいとき,人はオーバーな反応をするのです」(ピーター・サンドマン,位置 No. 2570)

新型コロナウイルスは,自分でコントロールできないリスク要因に分類されていたと思うが,コロナワクチンを接種したことで,ある程度,コントロールできるようになったのではないか。

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  • 2022年1月17日 新規作成

 

 

デザイナーでなくてもわかる UX と理論で作る Web デザイン

『デザイナーでなくてもわかる UX と理論で作る Web デザイン』を読了。

デザイン思考のプロセスは次のようになります。第 1 に共通認識を持ち,第 2 に問題発見し,第 3 にこの問題を解決するためにアイデアの創造を行います。第 4 に問題解決のための原型であるプロトタイプを作成し,第 5 にそれらをテストし,繰り返すというプロセスをさします。(位置 No. 210)

デザイン思考のプロセスを何度もまわしていく。

UX 設計 → ストーリーボード → 情報設計 → ペーパープロトタイプ → ユーザビリティテスト → 実装(位置 No. 452)

手を動かして,Web デザインを磨き込んでいく。

  • ユーザーが,全てのテキストをじっくりと読むことはない。
  • 重要な情報は,冒頭の二つ目までに記載する。
  • ユーザーにとって理解しやすい小見出しを付ける。段落や箇条書きは,端的に内容が伝わるように表現する。(位置 No. 1951)

Web ページや Blog の記事を作成するうえで,上記のポイントは考慮する。

Modular Setting とは,一定の係数をかけてフォントサイズを設定することです。計算によって p 要素のフォントサイズを基本として見出し要素の大きさを順序よく設定し,誰でもわかりやすいガイドラインを作ります。

例として,p 要素のフォントサイズを 18 px に設定して,1.067 という係数を利用すると下記のようなフォントサイズになります。1.067 ではなく,もっと大きい係数を乗算しても大丈夫です。(位置 No. 2904)

  • h1 26.562 px
  • h2 24.894 px
  • h3 23.331 px
  • h4 21.866 px
  • h5 20.493 px
  • h6 19.206 px
  • p 18 px
  • small 16.87 px

Web ページのスタイルシートのフォントサイズは,上記の Modular Setting を導入しよう。

 

 

参考文献

material.io

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  • 2022年1月13日 新規作成

Why Digital Matters ? "なぜ" デジタルなのか

なぜデジタルなのか,という命題を考えるため,『Why Digital Matters ? "なぜ" デジタルなのか』(プレジデント社 企画編集部「経営企画研究会」編者,村田 聡一郎(SAP ジャパン)監修,プレジデント社,2018年12月14日発行)を読んでみた。

スマートコンストラクションは,コマツが単独で先行していたがゆえに,コマツが独占して囲い込んでいくための方策だと思われていることもあるようなのですが,もともとのコンセプトは社会問題,お客様の課題を解決しようというところからスタートしているのです。(p. 41)

社会問題や課題を解決するための手段がスマートコンストラクションだった。

LANDLOG の第一の目的は,工事全体の生産性を改善することです。作業従事者数が向こう 10 年で 3 分の 2 になってしまうのであれば,生産性を少なくとも 1.5 倍に引き上げなければならない。

ですから,コマツの売上に寄与することは,少なくとも短期的には求められていません。「とにかく早くやれ」がコマツ経営陣からの要望です。「製造業のスピードではなく,デジタル業界のスピードで進めてくれ」と。(p. 56)

足元の課題ではなく,将来(向こう 10 年)を見据え,スピード感をもって取り組む。

ケーザーは 2015 年,「シグマ・エア・ユーティリティ」というサービスを開始した。これはひとことで言うと,「コンプレッサーを売らずに,圧縮空気だけを売る」というビジネスモデルである。

ケーザーの従来のビジネスは,コンプレッサーという「モノを作り,売る」ことであった。競合他社も基本的に同じで,コンプレッサーというモノの良し悪し(値段,燃費=電気代,故障率の低さ,静粛性など)で競い合っている。(p. 68)

モノづくりではなく,コトづくりにシフトするため,ケーザーの考え方は非常に参考となる。

日本ではウーバーというとすぐ「白タクは安いかもしれないが危険だ」というところに議論が行く。だがウーバーが顧客に提供している本当の価値は「安さ」ではない。「安心・快適・明瞭な料金」をデジタル・テクノロジーによって実現したからこそ,世界中で売上を伸ばしているのである。(p. 104)

表面的なことではなく,ウーバーが提供している価値のようなものをよく考える。

ちょっとした課題も,デジタル・テクノロジーで解決できる。

現在の企業経営を考えるうえでは,デジタルの対義語は「フィジカル」である,と理解する必要がある。

ここでいう「フィジカル」とは,物理的な「モノ」を指す。(中略)

それに対比して,電子化された情報,すなわち実体がなく,目に見えない情報のことを「デジタル」と呼ぶ。(p. 109)

デジタルの対義語はアナログではなく,フィジカル。

フィジカルな世界とデジタルな世界を融合させていく。

当然,彼ら*1は,「現場を見ればすべてわかる」と強い自信を持っている。それはそうだ。現場を一目見れば改善点がわかってしまう,彼らの経験と見識こそが,世界最高の現場を作ったのだから。

しかしここに大きな落とし穴がある。彼らは,フィジカルなカイゼンしかやったことがないのである。(p. 143)

私もフィジカルなカイゼンの経験はあるが,デジタルなカイゼンはまだ経験が浅い。

フィジカルなカイゼンの成功体験に囚われず,デジタルなカイゼンを追求したい。

king-masashi.hatenablog.com

いっぽう多くの日本企業では,まだ業務プロセスの多くが 90 年代からアップデートされておらず,人手によって回っている。各プロセス(部門)単体では,ボトムアップな業務改善の成果もあり業務品質は高いが,プロセス同士の連携・調整は十分にシステム化されておらず,現場力,とくに日本人社員同士のヒトとヒトの努力によってなんとかギャップを埋めているという現状が多くみられる。(pp. 147 - 149)

これは,私が勤めている会社にも当てはまる。

デジタル技術を取り入れ,業務プロセスをアップデートしていく。

最近はさらに IoT センサーを用いたリスク箇所の経過観察も多く取り入れているそうで,これらもすべては「リスクを許容できる範囲に抑え,修繕を先延ばしにする」ことが目的なので,投資対効果はすぐに表れるでしょう。(p. 159)

リスクゼロを建前とする(つまり,石橋をたたき続ける)のではなく,リスクをうまくマネジメントしていく。

業務を IT 化しているんですね。経験が浅い作業員でも,コンピューター画面が指示する通りに作業すれば業務を早く正確にこなせる仕組みができているのです。(p. 184)

何年もかけて,一人前を目指すのではなく,そこそこの訓練で業務をこなせるようになる。

デザイン思考とは「手法」ではなく,「マインドセット」(考え方)なのだ(p. 215)

デザイン思考のトレーニングを実施したり,資料を共有したりするだけでは組織は変わらない。従業員ひとりひとりが変化を「自分ごと」として捉えるようマインドセットを変えるのは簡単ではない。(p. 236)

簡単ではないと思うが,従業員ひとりひとりの考え方を変えていきたい。

現場の声を聞いてはいけない。現場に聞けば,「現状の仕事のやり方」を大前提として,それを部分的にカイゼンする方策しか出てこないからだ。(p. 285)

現場の声は聞くな,というのは非常に納得できる。

部分的なカイゼンではなく,抜本的なカイゼンカイゼンというよりトランスフォーメーション)を実現するためにはボトムアップではなく,トップダウンでしか実現できない。

いっぽうパッケージとは,世界中で使われている標準プラクティスを取り入れ,全社最適を実現するために導入するものだ。つまりパッケージを買うとき,あなたが買っているものは,実はソフトウェアではなく,ソフトウェアによって実現される業務ノウハウそのものなのだ。(p. 288)

パッケージを導入することは,パッケージに含まれるノウハウ(ベストプラクティス)を業務に取り込んでいく。

参考 Why Digital Matters ? の目次

  • 序章 日本型経営の「勝利の方程式」がなぜ通用しなくなったのか
  • 1章 コマツ LANDLOG 顧客課題,社会課題を解決するオープンなデジタル・プラットフォーム
  • 2章 第4次産業革命の本質は「デジタル・イノベーション
  • 3章 「デジタル」と「フィジカル」の本質的な違い
  • 4章 日本の現実は「2.5」 インダストリー 4.0 の本質は「全体最適
  • 5章 デジタル・プラットフォーマーの時代 早い者勝ちの陣取り競争
  • 6章 デザイン思考で顧客の「真の欲求」を見極める
  • 7章 ケーススタディ大企業病を克服した SAP
  • 8章 企業システム構築の新常識

更新履歴

  • 2022年1月11日 新規作成

*1:「インダストリー 4.0 先進工場」をドイツに視察に行った日本企業の生産技術のベテラン