Masassiah Blog

Masassiah のブログです。主に読書で得た気づきをまとめています。

統計学が見つけた野球の真理 最先端のセイバーメトリクスが明らかにしたもの

統計学が見つけた野球の真理 最先端のセイバーメトリクス*1が明らかにしたもの』(鳥越規央講談社,2022年3月20日)を読了。

現代のセイバーメトリクスにおいて,基本的な考えとなっているのが「そのプレーにどのくらいの価値があるのかを測るにはどうすればよいのか」ということである。そのプレーの価値を数量化することができれば,客観的な評価基準を設けることができ,他者との比較も容易となる。(p. 28)

定量的な評価の基準を設けることができれば,他者との比較も容易となるし,判断に一貫性を持たせることができる。

「得点期待値の変動の大きい場面で活躍すれば,大きく得点期待値を上昇させるプレーとなり,よりチームに貢献できる」というコンセプトのもとお提案された評価の指標が「RE24」(Run Expectancy based on the 24 base-out states)である。(p. 37)

RE24 を用いれば,いわゆる「勝負強さ」を定量的に比較することができる可能性がある。

捕手としても監督としても超一流であった野村克也はかつて,

「サッカーやバスケットボールはボールがゴールに入ることで得点が入るが,野球は選手が本塁に還ることで得点が入るスポーツ。だから,選手の足の速さはとても重要」

と語っていた。(p. 154)

ただ足が速いだけではダメかもしれないが,足が速いことは得点の重要な要素。

*1:セイバーメトリクス」という呼称はビル・ジェームズが命名したとされているが,その語源は 1971 年に発足したアメリカ野球学会,通称 SABR(Society for American Baseball Research:「セイバー」と発音)であり,ジェームズは SABR に敬意を表して,この言葉をつくったようだ。

令和4年度 春期 ITストラテジスト試験の結果

2022年6月24日,令和4年度 春期 ITストラテジスト試験(試験区分 ST : Information Technology Strategist Examination)の合格発表が行われた。

以下のとおり,合格しました。

  • 午前Ⅰ:免除
  • 午後Ⅱ:80.00 点
  • 午後Ⅰ:73 点
  • 午後Ⅱ評価ランク:A(合格水準にある)

私の勤めている会社では,本試験に合格するとお祝い金が出るので,合格できてよかったです。

(参考)令和4年度 春期 ITストラテジスト試験の合格率

令和4年度 春期 ITストラテジスト試験は,6,378 名が応募,4,450 名が受験し,660 名が合格した。

合格率 = 合格者数 660 名 ÷ 受験者数 4,450 名 × 100 = 14.8 %

(参考)ストラテジストの対象者像

情報処理技術者試験 試験要綱 Ver.4.8 に記載されているITストラテジストの対象者像は以下のとおりです。

高度 IT 人材として確立した専門分野をもち,企業の経営戦略に基づいて,ビジネスモデルや企業活動における特定のプロセスについて,情報技術(IT)を活用して事業を改革・高度化・最適化するための基本戦略を策定・提案・推進する者。

また,組込みシステム・IoT を利用したシステムの企画及び開発を統括し,新たな価値を実現するための基本戦略を策定・提案・推進する者

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武器としての図で考える習慣 「抽象化思考」のレッスン

『武器としての図で考える習慣 「抽象化思考」のレッスン』(平井 孝志,東洋経済新報社,2020年7月30日)を読了。

本来,図を描く作業は,手で考える作業であり,自分自身との対話です。そして,考えを深め,整理するプロセスです。目の前の紙から意識がそれるのはダメで,図と思考をシームレスに,かつ瞬時に切り替えられる利便性があるべきです。(位置 No. 442)

自分自身と対話するため,図で考える。

図を描くと,思考の「見える化」もできます。

思考の見える化は,思考のモレや矛盾,弱点を明らかにしてくれます。(位置 No. 576)

頭の中だけで考えているよりも,図を描くことで,思考の確かなものにしていく。

見える化」のメリットは他にもあります。それは記録として残せることです。頭の中の記憶が消えても,図にしておくと,そこまで考えたことは消えません。そうすると,いつでもその図を取り出し,続きから考え,思考のビルディングブロックを積み上げていくことができます。(位置 No. 584)

頭の中だけで考えていても,記録には残らない。紙に描くことで,記録に残す。

一枚の紙の上で考えることのもう 1 つのメリットは「鳥の目」になれること。

一枚の紙に大事なことを描こうとすると,おのずと視座が上がり,その紙 1 枚のヌケモレのない全体像,つまりビッグ・ピクチャーになるからです。(位置 No. 632)

紙に描くことで,俯瞰することができるようになる。

  • Why So ? = なぜそうなのか?
  • So What ? = だから何なの?
  • True ? = 本当か?(位置 No. 1197)

自分の思考に対して,相手の思考に対して,Why So ?,So What ?,True ? を投げかける。

原因と結果は意外と自明ではなく,分かりにくいものです。原因と結果は,その時間的な順序を考えたり,原因と結果を入れ替えてみたり,慎重に吟味すべきなのです。(位置 No. 1233)

原因と結果と思われるものを書き出し,それを入れ替えたりすることで,分かりやすくする。

はじめてのデータベース設計3 データベース設計準備編

『はじめてのデータベース設計3 データベース設計準備編』(松田達也)を読了。

データベースとは,複数の主体で共有,利用したり,用途に応じて加工や再利用がしやすいように,一定の形式で作成,管理されたデータの集合のことです。(位置 No, 80)

データベースを使いこなせるか否かで,仕事の進め方が変わってくる。

外部スキーマ

概念スキーマで定義された論理データから必要なデータを取り出したもの。(ビューなどに相当)

概念スキーマ

DB 上の論理データ。DB に保持するデータの要素およびデータ同士の関係を定義する。(テーブルに相当)

内部スキーマ

概念スキーマで定義された論理データを具体的にどのように DBMS 内部に格納するかを定義する。

データベース定義では,データベースの構造やデータの格納形式を定義する。そのため,外部スキーマ,概念スキーマ,内部スキーマの 3 層スキーマを使う。

いくらプログラミング経験が豊富なプログラマでも,まずは仕様理解からはじまり,その特性を知った上でしか作業に移れません。(優秀と言われるプログラマは後戻りを嫌うためこの傾向が顕著です。)

仕様理解を円滑にするため,仕様のわかりやすいドキュメント化は不可欠。

データベースを利用するメリット(位置 No. 728)

  • データを効率よく管理できる。
  • 複数のアプリケーションやユーザーが同時にデータにアクセスしても不整合が起きないようにできる。
  • データ消失を防ぐための便利なバックアップ機能が活用できる。

データベースを利用するメリットを知り,データベースを積極的に活用する。

エンジニアの世界においても,先人のエンジニアが我々後世に残した格言があります。

今回はそのひとつを紹介します。

「推測するな,計測せよ」(位置 No. 903)

推測する前に,計測することを考える。

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技術の泉シリーズ マスタリング DX

『技術の泉シリーズ マスタリング DX』(DXLabo 監修,田中 ライカ,秋山 和隆,荒川 裕紀 著,インプレス R&D,2021年5月28日)を読了。

筆者の DX 推進チームのビジョンは「Work Less, Get More Done(少なく働き,より多くのことを成し遂げよう)」,ミッションは「いつでもどこでも働けるセキュアな IT 環境を提供する」でした。(14 ページ)

私のチームのビジョンとミッションは何か。

機能を比較するのではなく,ツールのコンセプトを比較しましょう。自身の会社や組織のビジョン・ミッションと組織文化を理解し,DX を通してどういった未来を実現したいのか?それを実現できるのはどんなツールなのか?を突き詰めるのが重要です。(22 ページ)

コンセプトが突き刺されば,ツールは使われる。

各々の部署で各自設計とすると,サイロ化が起こりやすくなり,相互接続が考慮されていない設計になりがちです。それを回避するためにも,共同で「グランドデザイン」を作成することが重要になります。(35 ページ)

会社のシステム全体のグランドデザインを描くことが求められているが,会社の中にシステム全体のグランドデザインを描ける人はいるだろうか。

ファイナンス見える化がなぜ重要かを,戦いにたとえて説明してみましょう。

たとえば,いまだにレガシーシステムや紙の伝票が残っていたり,予算管理を Excel でやっていて,多くの人が手作業で集計したり,システム同士が連携しておらず人が連携しているような状態は,戦いにたとえると,明治時代の戦艦で戦っているようなものです。(58 ページ)

デジタルによる見える化の重要性を知ってもらうため,戦艦の比喩は使えそう。

この問題*1に関する解決策は,より大きな経営の視点やファイナンス全体の視点で業務とシステムのグランドデザインを考え,システムを統合していったり,自動連携を進めていくことです。(68 ページ)

局所的な課題ではなく,グランドデザインを考える。

*1:システムが乱立し,機能が重複していたり,連携が考慮されておらず,結局手作業で連携していたりといった問題

入社1年目から差がつく ロジカル・シンキング練習帳

『入社1年目から差がつく ロジカル・シンキング練習帳』(グロービス 著,東洋経済新報社,2020年7月9日)を読了。

コンピュータに指示するためには,アルゴリズム=「得たい結果に対して,どういう処理を踏めばよいかを手順化したもの」が必要になります。言い換えると手順化できるスキルがあれば,コンピュータの力を積極的に活用できる可能性があるということ。(位置 No. 1499)

何度も繰り返す作業は,手順化し,コンピュータの力を積極的に活用する。

AI でコンピュータは何でもできるという印象を持っている方もいるかも知れませんが,末端では実はこういったレベルまで手順化してアルゴリズム化しなければコンピュータは動かないということを理解しておきましょう。

一方で,手順化してアルゴリズム化できてしまえば,コンピュータの力を借りられるということです。これからは,いかにアルゴリズム化できるかが,コンピュータを活用できるかの差別化能力になってきます。(位置 No. 1560)

アルゴリズム化できるものはコンピュータを活用して,アルゴリズム化できないこと(例えば,クリエイティブなこと)に注力する。

DX CX SX

『DX CX SX』(八子知礼,クロスメディア・パブリッシング,2022年3月1日)を読了。

AI・IoT の社会実装が進むことによって,サイバー空間とフィジカル空間が一体化するサイバー・フィジカル・システム(CPS)が実現し,データを最大限活用したデータ主導型の「超スマート社会」に移行していくこととなる。そこでは,デジタル時代の新たな資源である大量のデータから新たな価値創造が行われ,暗黙知形式知化,過去解析から将来予測への移行,部分最適から全体最適への転換が可能となる。これにより,必要なモノ・サービスを必要な人に,必要な時に,必要なだけ提供することにより,様々な社会課題解決と経済成長を両立する「SOCIETY 5.0」が実現する。(位置 No. 130)

フィジカル空間からデータをとり,サイバー空間で価値を創造し,フィードバックする。

DX の本質は,企業がビジネスを様々な外圧や変化に耐えられるように柔軟に変化できる姿に「トランスフォーム」(変革,変容)することであり,「デジタル」は,その手段に過ぎません。端的に言うと,デジタル技術を活用してビジネスモデルや商材,業務プロセス,企業カルチャー,そして企業のあり方そのものを変えることが DX というわけです。(位置 No. 233)

DX は手段ではない。デジタルが手段であり,トランスフォーメーションすることが本質である。

社会のデジタル化がすさまじい勢いで進行しているのにもかかわらず,「うちの会社は,みなデジタルが苦手で」などと言っている時点で,生き残ることを放棄したのと同義なのです。そのままでいる限り,組織の能力は硬直化していく一方です。(位置 No. 427)

生き残るためには,デジタル化は避けられない。

現在と同じ生産性を維持する,あるいは同じスピードや規模での成長を目指すのであれば,人手が足りない部分はデジタル技術で生産性と効率性を高め,少なくとも 20 % の生産性向上を今から 20 年間で実現する必要があります。(位置 No. 681)

労働人口の減少などを踏まえると,生産性向上の数値目標が見えてくる。

「魔のデッドロック」の具体的な課題(位置 No. 1006)

  1. デジタル施策を阻む「フィジカルの壁」
  2. フィジカル施策を阻む「ヒューマンの壁」*1
  3. ヒューマン施策を阻む「デジタルの壁」

魔のデッドロックに陥らないよう,バランスよく手を打つ。

情報を発信する人のところには,必ず「フィードバック」があるということです。そのような人,あるいは企業は情報のハブとなり,情報収集のフィールドが格段に広がります。また,他のハブとなる人々や組織とのつながりが構築されるので,フィールドはさらに広がります。(位置 No. 2431)

情報を発信するからこそ,フィードバックがある。

情報発信も大事な仕事だと認識し,適時,情報を発信していく。

私の願いはただ一つです。

それは,「日本が高度成長期以降に失ってしまった変革マインドとスピードを取り戻し,少ない労働人口であっても高い生産性をたたき出すことができる次の時代の産業の姿を実現すること」です。(位置 No. 2761)

私が勤めている会社でも,変革マインドとスピードを取り戻し・・・,というのは通ずるものがある。

DX CX SX

*1:これを打破するためには日頃から,新たな仕事や環境の変化に柔軟に対応できるようなマインドセットを育み,俗人化をなくすための組織の仕組みやオペレーションの体系を構築しておく必要があります。