Masassiah Blog

Masassiah のブログです。主に読書で得た気づきをまとめています。

分析者のためのデータ解釈学入門 データの本質をとらえる技術

『分析者のためのデータ解釈学入門 データの本質をとらえる技術』(江崎貴裕,ソシム,2020年12月25日)を読了。

他の人の手によってまとめられたデータでは,これは非常に見逃しやすいポイントとなります。常に測定基準を確認することを習慣付けましょう。(p. 53)

他の人の手によってまとめられたデータには罠が潜んでいる可能性を理解する。

回答を歪める心理学的効果の例(p. 59)

  • 黙従傾向:「はい/いいえ」で答える質問などで肯定的な選択肢を答えやすい。
  • 中心化傾向:「・全く同意できない ・やや同意できない ・どちらともいえない ・やや同意できる ・非常に同意できる」から一つ選んで答える質問などでは,真ん中の選択肢「・どちらともいえない」が選ばれやすくなる。
  • キャリーオーバー効果:前の質問への回答が,次の質問への回答に影響する。
  • 質問文での誘導:「近年,データ分析の需要が高まっていますが,貴社ではデータ活用にどれくらい関心がありますか?」のように,質問前半の余計な情報に回答が影響される。

アンケート項目や選択肢を検討する時の参考にしよう。

データ分析の流れ(p. 110)

  1. データの観測
  2. 前処理
  3. 分析
  4. 結果の解釈・利用

データ分析を行う最初のステップは,データの観測を行うこと。

わかりやすいコードを書くポイント(p. 114)

  • わかりやすい命名
  • 何度も行う処理は一つにまとめる
  • 長い処理はできるだけ分割する
  • 短く書くことが常にいいとは限らない

シンプルなポイントであるが,わかりやすく参考になる。

さまざまな数理モデルの例(p. 196)

  • 線形回帰モデル:重回帰,単回帰のように変数の間の関係性を線形の関数(変数の足し算)で指定するモデル。
  • 統計モデル:変数の間の関係やばらつきを表現する確率分布を指定するモデル。
  • 時系列モデル:変数の過去の値と未来の値の間の関数関係を構成するモデル。
  • ニューラルネットワーク:変数の間の関係性を表現するために,計算モジュールをネットワーク状に組み合わせてできた複雑な関数を用いるモデル。

データを解釈するとき,適切な数理モデルを活用する。

p-hacking を避けるために提案されているガイドライン(pp. 240 - 241)

  1. データ取得を始める前に,どこまでデータを取るのかを決定し報告する
  2. 一つの条件に付き,最低でも 20 の観測値を集める
  3. 収集した全ての変数について報告する
  4. データを取得した全ての実験条件を報告する
  5. もし観測値を取り除く場合は,それを取り除かなかった場合の分析結果も示す
  6. 分析で,ある変数の影響を取り除く操作(共変量の抑制)を行った場合は,そうしなかった場合の結果も示す

データ解釈した論文を作成する時には,p-hackling を避けるために提案されているガイドラインを参考にしよう。

すでに顕在化した災害で,壊滅的な被害をもたらす可能性があるものについては,リスクを過大評価しやすいというバイアスも存在します(カタストロフィーバイアス)。例えば,原発事故やパンデミックなどがそれにあたります。(p. 249)

2011 年の原発事故以来,カタストロフィーバイアスから抜け出せない。

仕事が速い人は,「これ」しかやらない ラクして速く結果を出す「7つの原則」

『仕事が速い人は,「これ」しかやらない ラクして速く結果を出す「7つの原則」』(石川和男,PHP 研究所,2020年3月)を読了。

注力すべき仕事を見極め,その仕事を最速で片付ける能力。そして,そうでない仕事は,うまく人に任せる能力。

まずは,私が注力すべき仕事を見極める。

「仕事の量は,完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する」

これは,1958 年にイギリスの歴史学者および政治学者であるシリル・ノースコート・パーキンソンが提唱した「パーキンソン第一の法則」です。(位置 No. 282)

仕事の期限は,短めに設定する。

本当の課題や問題点を見つけるためにも,まず動く(位置 No. 356)

まずは,本当の課題や問題点を見つける。

イギリスのある大学の調査によれば,事務系の職場の上司は,本来なら部下でもできる仕事の 41 % を自分で抱え込んでしまっている(位置 No. 445)

部下でもできる仕事を自分で抱え込んでいないか,内省する

会議は目的別に大きく分けると,次の 4 種類に分けることができます。(位置 No. 1081)

  1. 伝達する会議
  2. アイディアを出し合う会議
  3. 決定する会議
  4. 誰かが力を見せつける会議

会議に参加する前に,どの種類の会議なのか見極めておく。

会社という限られたスペースのなかで新しい商品の企画書を書こうと思っても,画期的なものは生まれてこないのです。

ビジネスパーソンが,視野を広げるのに有効な方法は,「書籍を読む」「セミナーに参加する」「異業種交流会・同業他社の交流会に参加する」などでしょう。(位置 No. 1527)

視野を広げるために「書籍を読む」「セミナーに参加する」「異業種交流会・同業他社の交流会に参加する」を大事にする。

クリエイティブな仕事が不得意な人は,「無心でスタートして,とにかく最後まで作業し,後から冷静に見直す」(位置 No. 1773)

クリエイティブな仕事も作業をしなければ生まれない。

私が知るかぎり,仕事が速い人は,皆,共通して読書家です。

こなしている仕事の量がハンパないのに,「いつ読んでいるんですか?」というくらいにたくさんの本を読んでいます。逆に,仕事が遅くて,たいした量の仕事をしていない人にかぎって,「忙しくて,本を読む時間なんてない」なんて言っているもの。(位置 No. 1959)

忙しくても,本を読む時間をつくる。

「自分の仕事を速くするための究極の方法」は,仕事の速い人たちの仲間になることです。(位置 No. 2163)

仕事の速い人たちの仲間になり,その方法を学ぶ。

仕事が速い人になるには,まずは,無駄なこと,慣習で行っていること,非効率なことをなくす。さらに,今ある仕事を部下に任せられないか,時間はお金で買えないか,専門家や上司を巻き込めないか,先人の真似ができないか,他人の脳みそを借りられないかを考える。シビアな期限設定,難易度の高い仕事の細分化,嫌な仕事を 5 秒ルールで終わらせる,仮説を立てて試していく……。

仕事のコツをつかんで力の入れどころを習得することで,仕事は格段に速くなります。(位置 No. 2185)

仕事を速くするための仮説を立てて試し続ける。

「書き心地」極める下敷

共栄プラスチック株式会社の「書き心地」極めるライティングマット下敷(WRITING MAT SHITAJIKI)を購入。

A4 より少し大きめの 306 × 228 mm。

  • ペンや鉛筆が吸い付く様に紙になじみ,これまでの下敷では感じたことのない圧倒的な書きやすさを約束します。
  • なめらかなタッチで無理なく強弱を出すことができ,適度な重みと厚みが安定感を高め文字をより書きやすくします。
  • 方眼であり薄紙で文字を書く際に文字の中心や位置取りがしやすくなっています。

この下敷を使って,アイデアスケッチや手書きのメモ・レポートを作成したいと思います。

 

 

確率論的思考

『確率論的思考』(田渕直也,日本実業出版社,2012年11月20日)を読了。

本当に市場の真っ只中で勝負をしてきた人間ならば,予測は白か黒かの二元論で捉えられるようなものではないことをよく分かっているはずだ。混じりっ気のない真っ白や真っ黒は存在しない。(位置 No. 123)

市場は,白か黒かの二元論で語れるものではない。

ルービンの言葉を借りれば,この世界に確実なものは何もない,あらゆる物事は確率の問題である,ということになる。ある意味で,とてもシニカルな考え方だが,これが俗世間でありとあらゆる成功を収めた人物の言葉なのだ。同時に,この言葉には哲学的とも科学的ともいえる奥深さが秘められている。(位置 No. 167)

あらゆる物事は確率の問題ということを理解しておく。

偶然は予測することも,コントロールすることもできない。しかし,偶然の影響を減らしたり,あるいはそれを前向きの要素として活用することはできる。継続的な成功は,その上に初めて築かれるのである。(位置 No. 326)

少しでも成功する確率を大きく,失敗する確率を小さくすれば,継続的に成功していけるだろう。

成功者が陥るこの落とし穴は,「自己奉仕バイアス」と呼ばれるものに起因する。成功者が,自分の成功を実際以上に自分自身の力によるものだと信じる傾向のことである。(位置 No. 671)

自分自身以外の力も成功には寄与している。

勝てる戦いしかしない,強い相手との戦いを避ける,というやり方は,実は,名将の多くに共通するものである。(位置 No. 846)

負けたら命を失うという前提があれば,勝てる戦いしかしたくないだろう。

イチローでも三回に一回しかヒットを打てないように,どんな天才でも確率の世界から抜け出せるわけではないが,それでも四回に一回しかヒットを打てない選手とは確実性が全然違う。天才もまた,不確実性を減らす大きな一要素であるように見える。(位置 No. 859)

確率の世界から抜け出すような選手が現われるだろうか。

king-masashi.hatenablog.com

人は,偶然の中に必然を見出そうとし,無秩序の中に秩序を見出そうとする生き物だからだ。だから,偶然を偶然として捉えることができないし,偶然だけから成り立っているものにも法則を当てはめてしまう。(位置 No. 1318)

偶然の中に必然を見出したり,無秩序の中に秩序を見出すことには,あまりこだわらないようにしよう。

たとえ途中で失敗があったとしても,正しい判断をするように努力していけば長い目で見れば成功することができる。人は偶然をコントロールすることはできない。できるのは,正しい判断を積み重ねていくことだけなのだ。(位置 No. 1493)

偶然をコントロールすることはできないので,なるべく正しい(だろうと思える)判断を積み重ねていく。

不確実性は,何にも予測することができない。

(中略)

不確実性のこうした性質に対処するにはどうしたらいいだろうか。それは,多様性を確保することだ。多様な視点,多様な手法,多様な才能,そうした多様なものの存在が,予測できない事態への対応力となる。(位置 No. 2323)

不確実性に対処するため,多様性を持っておく。

不確実性のせいで失敗することは悪ではない。大切なのは,失敗から学び,修正ができる力である。逆に失敗をしなければ必要な修正ができない場合もある。だから,失敗をしないことよりも,失敗しても修正できることの方があるかに重要だ。(位置 No. 2336)

失敗しても,修正する。ただ,それを繰り返すだけ。

20 世紀後半で最も高名な経営者の一人となったジャック・ウェルチは,七年に及ぶ選考過程の末に選ばれた。『ビジョナリー・カンパニー』の著者,コリンズとポラスは,ウェルチがすばらしい経営者だったから GE が素晴らしい会社となったのではなく,GE がすばらしい会社だったからウェルチが CEO に選ばれたのだとしている。(位置 No. 3109)

色んな会社があるが,どうやって経営者を選んでいるのだろうか。

トヨトミの野望 小説・巨大自動車企業

『トヨトミの野望 小説・巨大自動車企業』(梶山三郎,小学館,2019年10月4日)を読了。

社内では変人扱いで,「葬式好きの武田」と揶揄されたが,親しい知人にはこう明かしている。

「葬式の時間は会社のデスクに座っているよりずっと有意義。いろんな人間と知り合いになれるし,わざわざ来てくれた,ということで親しく会話もできる。葬式に勝る人脈構築の場はない」(位置 No. 416)

葬式は人脈構築の場である,というのは初めて聞いた。

「トヨトミの敵はトヨトミです。わたしが社長に就任する以上,お公家集団のぬるま湯は許しません。社員諸君はなにも変えないことがもっとも悪いと気づいてほしい。現状維持はイコール堕落です。改革に意欲のない頑迷固陋な守旧派はせめて仲間の足を引っ張らないよう,邪魔をしないでいただきたい」(位置 No. 911

現状維持はイコール堕落であることを気づかせる。

「特別な才能のない人間は潔く勤め人になるしかないんだよ。圧倒的な強者に仕えて禄を食む。いつの時代も変わらぬ人間社会のルールだ」(位置 No. 1153)

私も,圧倒的な強者に仕えて禄を食む,という人間社会のルールに従って生きている。

「クルマは麻薬だ」

己の言葉がどこか遠くで聞こえる。

「一度,手にしたら手放せなくなる。悪魔のような利便性にどっぷり浸かり,抜け出せなくなる。みな,古くなったら買い換える。新しいものが欲しくなる。クルマと麻薬は同じだ。中国もインドもロシアも,広がる市場は無限だ。おれはクルマという強烈な麻薬を世界中に広めてやる」(位置 No. 1362)

「電力は麻薬だ。一度,手にしたら手放せなくなる。悪魔のような利便性にどっぷり浸かり,抜け出せなくなる。」

露骨なおべっか使いは論外。弁の立つイエスマンも不可。望むべき人間像は的確な意見を示しつつ,自分のために汗をかいてくれる人間だ。(位置 No. 1414)

強者に対しても意見を示し,強者のために汗をかく。

「メーカーの技術屋はとにかくカネを使う。悪気なく使うから始末が悪い。頭ごなしに怒ることもできない。カネの使いすぎだ,と注意するととたんにモチベーションが落ちて,研究開発現場の士気に影響してくる。困ったもんだ」(位置 No. 1836)

士気を下げずに,カネの使い方を改めさせるのは難しい。

「技術者が高度成長期の思考のまま,薔薇色の未来の夢を描いてバカげた投資を強行し,業績は急降下。経営者が慌てて投資を絞っても後の祭り。現場の士気はとたんにダウンし,魅力的な商品がまったく出なくなるという,地獄のような負のスパイラルに陥ってしまったんだな。つまり,カネと志,消費環境のバランスがとれていなかったということだ」(位置 No. 1846)

カネ,志,消費環境のバランスを見極め,負のスパイラルから抜け出す。

「最初から甘いことを言うと,技術屋はその気になってマイペースでのんびりやるからな。ガツン,と蹴飛ばし,シャブ中の犬っころみたいに突っ走らせて,体力気力を全部絞り切ったところで温情を見せる。すると感激してリセットし,ますます頑張るってわけだ」(位置 No. 2359)

ここぞ,というときに温情を見せる。

「官僚ごときが民間人に勲章で差をつけるとはちゃんちゃらおかしい,叙勲制度は思い違いもはなはだしい時代錯誤のガラクタ,官僚は恥を知れっ」(位置 No. 3231)

叙勲制度は時代錯誤のガラクタというのは,なるほどと思う。

「国が率先して優秀な若い外国人を招き,集中的に教育を施す等,大胆な移民政策をとらない限り,国力は衰退する一方です。このままでは近い将来,日本は間違いなく終わります」(位置 No. 3391)

移民政策も一つの方法であるが,移民を受け入れることの反動もある。

リーダーのあり方(位置 No. 5558)

  • ビジョン・哲学・信念
  • 人望・ネットワーク
  • 人使いの巧さ
  • 度胸・勇気
  • 迅速さ

リーダーとして,ビジョン・哲学・信念をしっかり持つ。

終身雇用・年功序列を前提とした新卒一括採用は,もはや個人の才能を引き出せないシステムと化した。個人レベルではそのことを理解しているのに,組織として変えられない状態が 20 年以上も続く。中途半端なインセンティブシステムと,中途半端な抜擢人事。人事制度を根本から見直さなければいけない時が来ている。いや,遅すぎるくらいだ。(位置 No. 5582)

少しずつ人事制度は見直されているが,個人の才能を引き出せるレベルには至っていない。

多様性の科学

『多様性の科学 画一的で凋落する組織,複数の視点で問題を解決する組織』(マシュー・サイド,ディスカヴァー・トゥエンティワン,2021年6月25日)を読了。

外見や考え方が自分に似た者を選ぶ傾向で,人材採用の場面では非常によく見られる。たしかに,物事の見方や考え方が似ている人に囲まれていると何かと心強い。ことわざにも「類は友を呼ぶ」とある。(位置 No. 162)

私の会社には,物事の見方や考え方が似ている人がたくさんいる。

一筋縄ではいかない問題を解決しようとする際には,正しい考え方ばかりでなく「違う」考え方をする人と協力し合うことが欠かせない。複雑な物事を考えるときは,一歩後ろに下がって,それまでとは違う新たな視点からものを見る必要がある。(位置 No. 239)

従来の考え方だけでなく,違う視点から考えてみる。

多様性に欠ける画一的な集団は,ただパフォーマンスが低いというだけにとどまらない。同じような人々の集団は盲点も共通しがちだ。しかもその傾向を互いに強化してしまう。これはときに「ミラーリング」と呼ばれる。ものの見方が似た者同士は,まるで鏡に映したように同調し合う。そんな環境では,不適切な判断や完全に間違った判断にも自信を持つようになる。まわりの同意を受けて,自分がこれだと思うことが正しいと信じてしまうのだ。(位置 No. 432)

社内の人から同意を受けたとしても,社外からも同意を得られるとは限らない。

人は同じような考え方の仲間に囲まれていると安心する。ものの見方が同じなら意見も合う。すると自分は正しい,頭がいいと感じていられる。自分の意見を肯定されると,脳内の快楽中枢が刺激されるという研究結果もある。こうした「類は友を呼ぶ」傾向には,いわば引力のような力があって,その集団全体を問題空間の片隅に引きずり込んでしまう。(位置 No. 769)

「類は友を呼ぶ」会社が,ダイバーシティを掲げたのは,このままでは立ち行かなくなることを悟ったのだろうか。

チームで難問に挑む際にまずやるべきことは,問題そのものをさらに精査することではない。むしろ大事なのは,一歩下がってこう考えることだ。我々がカバーできていないのはどの分野か?無意識のうちに「目隠し」をして盲点を作ってしまっていないか?あるいは画一的な人間ばかりで問題空間の片隅に固まっていないか?(位置 No. 901)

難問に挑むときは,立場の違う人と一緒に考える

ただ言うまでもなく,集団の各メンバーにあまり知識がなければ,その意見を組み合わせたところで正解にはたどり着けない。今後 10 年で海水レベルがどこまで上昇するかを素人に訊いても無駄だ。集合知を得るには,賢い個人が必要だ。それと「同時に」多様性も欠かせない。そうでなければ同じ盲点を共有することになる。(位置 No. 981)

賢い個人となり,難問に立ち向かっていくチームに加わる。

肌の色や性別が異なるからといって,認知的多様性が高まるわけではない。たんにチェック項目の数を増やしたところで集合知は得られない。それに最初は多様性豊かな集団でも,そのうち集団の中の主流派や多数派に引っ張られて(同化して)結局みな画一的な考え方になってしまうことがある。組織ではよく見られる傾向だ。同じ組織に長い間いると,みな代り映えしない考え方になってくる。(位置 No. 1073)

会社の同僚も,入社する前には多様性があったはずだ。

エラスムスロッテルダム大学経営大学院による研究では面白い結果が出ている。1972 年以降に実施された 300 件超のビジネスプロジェクトを分析してみると,地位の高いリーダー(シニア・マネージャー)が率いるチームより,それほど高くないリーダー(ジュニア・マネージャー)が率いるチームのほうがプロジェクトの成功率が高かったのだ。(位置 No. 1504)

若いマネージャーとして,プロジェクトを牽引し,成功する。

心理的安全性は,チームのパフォーマンスを左右する要素の中で飛び抜けて重要だという結果が出た。(中略)しかもメンバーの行動のほぼあらゆる側面に影響を及ぼす。心理的安全性が高いチームのメンバーは,低いチームのメンバーより離職率が低かった。またチームから出る多様なアイデアをうまく活用し,より収益をもたらした。さらに「効果的に働く」とマネージャから評価される率も 2 倍高かった」(位置 No. 1848)

心理的安全性は高めておいたほうがいい。

文化が累積的に発展するには,アイデアとアイデアが出会って,つがわなければならない。つまりアイデアの「交配」だ。これは表現こそ陳腐だが,ときに計り知れない結果をもたらす。分子生物学者のフランソワ・ジャコブもこう言った。「創造とは融合である」(位置 No. 2127)

イデアとアイデアを交配させ,発展していく。

人間は熟練して深い知識があるからこそ,現状にとらわれやすい。そのせいで,新たなテクノロジーによる進化の可能性に気づけなくなる。(中略)既存の工程,顧客,仕入れ業者など,それらすべてが明らかなはずの物事を覆い隠してしまう。現状を大きく打破する新たなテクノロジーの可能性を見えなくしてしまうのだ。(位置 No. 2219)

現状にとらわれず,新たなテクノロジーによる進化の可能性を見出す。

はじめての設計をやり抜くための本 第2版

『はじめての設計をやり抜くための本 第2版 概念モデリングからアプリケーション,データベース,アーキテクチャ設計,アジャイル開発まで』(吉原 庄三郎,翔泳社,2022年4月18日)を読了。

設計の目的(p. 49)

  1. 要件定義の内容をシステムでどのように実現するかを検討する
  2. 要件定義で明確になっていない外部仕様を検討する
  3. 開発の関係者間で情報を共有する
  4. システムの品質を高める
  5. メンテナンスのために設計情報を残す

設計の目的を把握し,ユーザとして設計書を確認する。

画面モックアップの目的(p. 138)

  • 画面項目を明らかにする
  • 画面項目の配置を明らかにする
  • 画面遷移を確認する
  • 実装前の画面イメージを確認する

画面モックアップを確認することで,画面の特徴と内容を理解し,使い勝手を確認する。