Masassiah Blog

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ドナルド・トランプ 劇画化するアメリカと世界の悪夢

2020年10月24日

ドナルド・トランプ 劇画化するアメリカと世界の悪夢』(佐藤 伸行,文藝春秋,2016年8月20日)を読了。

当時のアメリカは,「ベルリンの壁」崩壊によって世界一極支配に乗り出し,ブッシュ大統領(父)は「世界新秩序」を高らかに宣言していた。(位置 No. 859)

ブッシュ大統領(父)の宣言した「世界新秩序」は,今はどうなったか。
アメリカの優位は変わらないか。

30 年近く前から,このほどさようにトランプはメディアの寵児であり,しかも「怪物」として描かれていた。しかし,トランプ自身,そうしたメディアの扱いにまんざらでもなかった。いや,むしろ喜んでいた。(位置 No. 885)

メディアがなければ,トランプ大統領はなかった。

トランプ・タワー建設の過程で,トランプはその後の生涯を貫く「宣伝戦略の真髄」を体得した。

「純粋なビジネスの観点からすれば,マスコミに書かれることは不利になるよりも利点の方がはるかに大きい」という有名な「トランプの定理」だ。(位置 No. 1102)

マスコミに書かれることを利点と感じるか。
広告宣伝という意味では,利点は大きいのは事実か。

ポリティカル・コレクトネスは翻訳すれば「政治的正しさ」という奇妙な日本語になるが,要するに差別的表現や行動を根絶し,ある表現・行動によって不愉快に思い,傷つく人がいるのなら,そのような言葉・行動を控えようという運動である。(位置 No. 1644)

 「政治的正しさ」だけを追求した場合,どんな結果がもたらされるか。
清濁併せ呑む,という言葉があることを考えると,よい世界ではないかもしれない。

 

シン・ニホン 安宅 和人

2020年10月23日

『シン・ニホン AI × データ時代における日本の再生と人材育成』(安宅 和人,PUBLISHING,2020年2月20日)を読了。

 「データはある」と言う会社は多いが,それをすべてリアルタイムでキカイが読み込めるようにデジタル化しており(machine-readable),少なくとも社内向けに API ができている会社はどのぐらいあるだろうか。API がないというのは,家の玄関まで水道管は来ているが,蛇口がないのと同じである。(p. 42)

リアルタイムでデータを処理できるようにはなっていない。
リアルタイムでデータを活用できるようになれば,何ができるだろうか。

電話,計算機,PDAiPod をすべて統合し,iPhone を生み出したスティーブ・ジョブズSteve Jobs),そして持続可能なエネルギーの世界を創ると掲げるイーロン・マスクのように,「妄想し,カタチにする」ことが富に直結する時代だ。(p. 57)

今の時代に必要なのは,妄想力と実行力だろう。
私自身,妄想はできそうなので,実行できるかが問われている。

技術の実装だけで未来を変えることは難しい。単なる技術オタクではダメなのだ。大切なのは,目に見えない特別な価値を生み出せるかどうかだ。素晴らしい世界を描き,領域を超えたものをつなぎデザインする力が,これまで以上に重要な時代を僕らは生きている。(p. 63)

技術だけではなく,デザイン力が問われる時代。
弊社は技術一辺倒で,デザイン力のある人はどれほどいるのだろうか。

日本は経済規模に比して歴然と人材投資をしていないことが明らかになっている。2000 年代を例に取ると G7 内での標準的なレベルの 7 ~ 8 分の 1 に過ぎない。多くの経営者は日本の学校教育に期待していないと言いながら,自分も人材開発にリソースを投下していないのだ。おそらくここで浮いた費用が残業代になっているという悲しい現実が推測される。(p. 91)

人材投資して,期待される効果が得られるか。
いい教育プログラムを考え続けなければならない。

このデータ × AI 世界での KFS(Key for Success ; 成功のカギ)は次の 3 つだ。

第一に,さまざまなところから多様なビッグデータが取れ,いろいろな用途に使えること。

第二に圧倒的なデータ処理力を持っていること。データ処理力とは技術でありコスト競争力だ。

第三にこれらの利活用の仕組みを作り,回す世界トップレベルの情報科学サイエンティスト,そしてデータエンジニアがいるということだ。(pp. 99 - 100)

いろいろな用途に使える,というがどんなことに使えるかデザインするハードルがものすごく高く感じる。

ただ単に人間の仕事をキカイに置き換えるという想像力ゼロの利活用だけではなく,夢を実現するために AI とデータの力を解き放とうとしているのか。自動化できるものは当然し,これまでは不可能だった新しいことを行い価値を生み出しているのか。リテラシーのベースとしてこのような志自体を持てているのか。(p. 123)

夢を描く力や妄想力が求められている。
妄想の中でユースケースが生まれる。

ありがちな話として,大きな組織で新しいやり方を行うチームを 1 つだけ作るようなアプローチはおおむね機能しない。100 年続くうなぎ屋のタレに継ぎ足すようなもので,何を入れてもいつもの味になってしまう。新しい酒は新しい革袋にということわざのとおり,新しい取り組みを行う部隊は一旦割ってしまい,建物どころか街も,マネジメントのあり方,評価,給与システムも変えてしまったほうが現実的だ。(p. 126)

弊社の中の,一つの部門にできたチームのことか。
部門の味を変えることができるだろうか。

横山氏*1の指摘は,世界で最初に日本で顕在化する問題を,世界に先んじて自力で解決できるようになることが重要だというものだ。日本に閉じた課題を解いていてもしょうがないのだ。世界的な課題を先に手を付け課題解決先進国にならなければ意味がない。(p. 139)

課題先進国であるだけでは価値はない。課題を解決できる先進国になる。
また,私の住む地域は,日本の中でも課題先進地域であるので,さらに先を行きたい。

現在,この日本の教育システムが生み出す最高の人材は,テレビ番組でクイズ王になる,教育評論家や予備校講師になるぐらいしかないという残念なことになってしまう。世界の同世代の若手リーダーが刻一刻と未来を変えていっているそのときに,だ。(p. 151)

夢やデザイン力にフューチャーするテレビ番組は思い浮かばない。

ある種,完全にアシンメトリック(totally asymmetric)な通常の軸に乗らない「いい意味でヤバい人材を一人でも多く生み出せるか」が大切だ。(p. 162)

いい意味で,ヤバい人材と言われるようになる。

ドメイン的な知識,文脈の適切な理解に基づき,どのような価値をどの局面で解決すべきかを見極められなければ(いわゆるイシューの見極めと整理),価値など生み出しようがない。また解くべき課題がわからない人はアウトプットの価値すら判断しようがない。これはほぼビジネス力だ。先入観に引っ張られず事象をありのままに受け止める力,論理的にものを考える力,いろいろな入り組んだ事象の中で異質性を見極める力,整理して人に伝える力などが複合的に絡んでいる。(p. 166)

安宅氏の著書『イシューからはじめよ』を再読してみよう。

なお,同じく古典力学的には「力」の大きさは「質量 × 加速度」で計算できる。すなわち生み出す仕事の大きさは,「どれだけ大きな存在に対して,どれだけ勢いよく,どれだけの変化(距離)を引き起こしたか」だ。現実世界における仕事の定義として考えても十分に味わい深い。(p. 230)

現実世界における仕事の定義をはっきりさせれば,力の加えどころが変わる。

そもそも才能はそれぞれに違うのが当然であり,こだわることもつまずくところも異なる。それが未来の価値創造の芽となるわけだが,それを一人ひとりケアすることが本来,情熱と才能を解き放つ上で大きな力になるであろうことは間違いない。(p. 245)

似たような社員ばかりを集め,同列で育成していても,未来の価値創造の芽はない。
情熱と才能を見つけ,解き放てるようにしたい。

求められるのは基礎研究にしか関心がない人ではなく,「時代の変化から生まれるリアルな課題解決にエキサイトする人」であり,統計だけの専門家,あるいは単なるデータの専門家ではなく,「統計的な素養を持った上で,情報科学的な知恵と技を課題解決に使う人」だ。またエンジニア的な視点で言えば,ただ仕様書に基づきコードを書く SE(システムエンジニア),プログラマーではなく,「課題を俯瞰し,柔軟にビッグデータ処理を実験環境から本番環境まで実現する人が我々が必要とする人材だ。(p. 247)

課題を俯瞰できるようになり,その解決の糸口を見つけられるようになりたい。

事業がうまくいかないときも,冗費を削ることはしても,未来の種を生む技術・事業開発,そして人材開発コストだけは死守する。むしろ未来のためにさらに何本か bet する(賭ける)のが事業の鉄則だ。(p. 276)

未来のために bet してもらえるようなアイディアを生み出す。

米国の場合,大学もしくは公的な研究所に寄付をするとそれは基本免税扱いになる。そのため,国や州に税金を払うくらいならば,直接このような教育機関,研究機関に寄付したほうがいいと考える人がいる。(p. 300)

ふるさと納税に続き,教育機関や研究機関への納税の仕組みがあれば面白い。

国というのは言ってみれば大きな家族のようなものだ。財布が 1 つという意味では最大級のコミュニティ単位とも言える。今の日本は,たとえて言うならば,家族のうちおじいさんやおばあさんはちゃんとしたおかず付きのご飯を普通に食べることができるが,働くお父さんやお母さんにはほんの少ししかお小遣いがなく,子どもたちはメザシ 1 つ与えられていない。そういう状況だと思えばイメージが湧くだろうか。(pp. 318 - 319)

普通に考えると,子どもには栄養たっぷりの食事を与えてあげたくなるのではないだろうか。
それなのに,この国の社会保障制度そのものを大きく変えるという声は,なぜ広がっていかないのだろうか。

これからの変化とともに,時間を売る時代は終わり,アウトプットが仕事の成果になる時代になる。僕らは時間に縛られることはなくなり,自由になる。生産年齢人口の定義を変えるというのは,そういうアウトプットドリブンな社会を創ることでもある。みんなが自分のペースで社会に役に立てる社会こそを創るべきだ。(p. 328)

時間ではなく,アウトプットで勝負できるようになる。

  1. 「形成」自ら未来を創る(shape the future)
  2. 未来に「適応」する(adapt to the future)
  3. 「プレー権を確保」する(reserve the right to play)(p. 352)

未来を創る人でありたい。

また,歴史を振り返れば中世のペストによる人口激減は産業革命の大きなドライバーの 1 つであったことが知られている。(p. 387)

新型コロナウイルス(COVID-19)は,時代を変えるドライバーになるか。
それは,これからの私たちの変革次第だろう。

今後も知恵のある人は知恵を,お金のある人はお金を,時間のある人は時間を,とさまざまな形で才能と情熱を募っていけばと考えている。(p. 394)

私の役回りは知恵と時間を出す,ことだろう。

さまざまなインフラネットワーク(グリッド)から切り離されている状態のことをオフグリッドというが,まさに人が半ば分散した空間におけるインフラ構築・維持コストの劇的な低廉化が求められている。2 章で触れたとおり土木系の労働者が劇的に少なくなることが予想されている中,仮にシニア層の解き放ちによってインフラの建設力の経済的な問題がなくなったとしても,都市や幹道的な部分に集中せざるをえなくなることが半ば必至であり,その意味でもよりコストも建設の手間も本質的に下げた方法を見出す必要がある。(p. 408)

土木系の労働者が少なくなることは,大きな課題である。
この大きな課題に対して,どのように戦っていくか,考え続けたい。

 

*1:横山 禎徳 氏。当時,東京大学レジデンツ・カウンシル・メンバー

ぜんぶ,すてれば

2020年10月22日

『ぜんぶ,すてれば』(中野 善壽,ディスカヴァー・トゥエンティワン,2020年4月20日)を読了。

「明日がある」という希望は持つべきだけれど,本当に明日が来ると信じてはいけない。

僕は 75 年以上を生きてきたから,「明日が来ること」が絶対ではないのだとわかります。(位置 No. 35)

明日は来ないかもしれない,と考えてしまうと,何もしなくなるかもしれない。

前例は未来を縛るもの。

激動する現代において,前例は役に立たない。

いつまでも新しいアイディアを捻り出せる人間でいたいから,僕は思い出も捨てる。(位置 No. 288)

前例は未来を縛るには,同意。
時代が変わっているのだから,前例や常識は疑ってみる。

人間は慣れるとバカになる。

頭を使わなくなって,衰えていく。

だから,できるだけ不慣れな機会に身を置くことが大切だと,普段から意識しています。(位置 No. 349)

考えなくてもできてしまうような環境に身を置かない。
頭を使い続けるようにする。

ぜんぶ、すてれば

ぜんぶ、すてれば

 

 

A4 用紙一枚に書き込むだけで,人生も仕事も全てが思い通りになるタイムマネジメントノート 平土井 俊

2020年10月21日

『A4 用紙一枚に書き込むだけで,人生も仕事も全てが思い通りになるタイムマネジメントノート』(平土井 俊,2018年11月)

自分が何にどれだけ時間を使っているのかを把握し,1 日 24 時間の中で自分のために使える時間を見つけていくという作業を繰り返しただけだったのです。(位置 No. 41)

今は,1 日 24 時間の中で,自分のために使えている時間は多い。
しっかり自分の時間を確保しておこう。

タイムマネジメントにおいて最も大切なことは,「今日,何ができるか」を明確にすることです。(位置 No. 322)

「今日,何ができるか」を明確にして,1 日を始めよう。

人生を変える上でとても大切になるのが,セルフイメージの高さです。「自分はできるんだ」という高揚感が自身の中に育まれると,自然と人生を積極的に前向きに生きるようになります。(位置 No. 440)

「自分はできるんだ」という高揚感を持ちながら,仕事や人生を楽しもう。

 

世界で一番やさしい会議の教科書 榊巻 亮

2020年10月20日

『世界で一番やさしい会議の教科書』(榊巻 亮,日経BP社)を読了。

目指すべき状態を共有しておくことが大事なんだ。たったそれだけで,全員が勝手にその目標に向かってくれるようになる(位置 No. 613)

ゴールを共有する。

課題解決の 5 つの階層 (位置 No. 1670)

  • 効果 どの施策が効果が大きいのか?
  • 施策 どんな解決策があるのか?
  • 原因 なぜそれが発生するのか?
  • 問題 具体的にどう困るのか?
  • 事象 何が起こっているのか?
(中略)下の階層で意見が一致していないと,上の階層では絶対に意見が合わない
(中略)課題解決の議論をする時に,議論がゴチャゴチャしたり混沌とするのは,八割方この階層がズレていることが原因

問題解決の 5 つの階層が,一致しているか確認する。

 黙っている人の 5 分類(位置 No. 1705)

  1. 議論についていけない
  2. 何かモヤモヤした思いがあるが,まとまっていない
  3. 何か言いたいことがあるが遠慮している
  4. 他の人の意見と同じなのでわざわざ話さなくてもいい
  5. 議論に興味がない

いいタイミングで,黙っている人へ話を振ってみる。

 

仮想シフト 尾原 和啓・山口 周

2020年10月19日

『仮想シフト』(尾原 和啓・山口 周,エムディエヌコーポレーション,2020年8月11日)を読了。

ホワイトカラーの仕事というのは情報の製造業ですよね。脳みそという工場から,さまざまなアイデアであったり理論であったりというのを製造することで価値を生み出しているわけです。(位置 No. 135)

脳みそさえ動いていれば,価値を生み出せる。
つまり,仕事をする場所は選ばない。

将来的な仕事の在り方の究極の形は,人がそれぞれ専門的なスキルを持っていて,その人々がプロジェクト単位で一瞬だけチームを組んで仕事をこなすことだ*1(位置 No. 225)

プロジェクト単位の仕事が増えてくる。

ミッションへの共感とかリーダーに感じる人望のような,内在的な仕事によって仕事へと駆り立てることができる組織は問題ないわけですよね。みんながその仕事をやること自体に価値を感じているわけですから。それができる会社とできない会社で,生産性の二極化が起きるはずなんです。(位置 No. 485)

価値のある仕事を作り出す。

今の若い世代は身の回りに安くて良いモノが溢れているから,お金をたくさん稼いでモノを手に入れようというモチベーション設計はできない(位置 No. 501)

お金以外のモチベーションをどう感じてもらうか。

「やりがいのある仕事」を供給できれば,仮に報酬は普通だったとしても労働力はめちゃくちゃ集まるし,生産性はとてつもなく高くなるはずなんです。(位置 No. 531)

「やりがいのある仕事」=変革,ということか。

イノベーションというのは運動量が全てみたいなところがあって,とにかく運動量を増やしていかないと情報の母数が増えないので,成果も出ない。けれど,自分が全く知らなかった情報を手に入れるためには,単に動き回るのではなくて予定調和じゃないことをしないといけないんですよね。(位置 No. 782)

予定調和ではないところから,ひらめきは生まれる。

短期間で大きな変化をしよう,完璧な姿になろう,と考えるとどうしても行動力が鈍ってしまいます。重要なのは小さな変化でいいと思うことで,行動力を高めることです。

とにかく動いたほうが結果的に早く正解にたどり着けるため,ためらうよりもまずは行動する。

失敗したらすぐやり方を見直し,もう一度トライすればいいのです。(位置 No. 1797)

スモールスタートは,理に適っている。

新しいことを高速学習して良いアウトプットをするためのポイント,というテーマで,「四つの P が必要」と発言*2してるんですね。四つの P というのはプロジェクト,パッション,ピアーズ(仲間),プレイ(遊び)です。(位置 No. 1884)

プロジェクト,パッション,ピアーズ,プレイをやり続ける。

仮想空間シフト

仮想空間シフト

 

 

*1:リンダ・グラットン『WORK SHIFT ―― 孤独と貧困から自由になる働き方の未来図<2025>』

*2:マサチューセッツ工科大学 MIT メディアラボ

API エコノミー 佐々木 隆仁

2020年10月18日

API エコノミー 勝ち組企業が取り組む API ファースト』(佐々木 隆仁,日経 BP 社,2018年2月13日)を読了。

数年先を見据えている人たちは,Slack にそれだけの価値や意味を見出しているということである。これらの人たちは「すべてのビジネスが,近い将来チャットによってつながる」と予測しているからこそ,そういった評価につながっているわけだ。(位置 No. 222)

ビジネスでもチャットがコミュニケーションの主流ツールとなる可能性がある。

誰でも簡単に API を利用できるような環境が整備されれば,プログラマーでなくてもちょっとした思い付きで仕事を効率化できるようになるかもしれない。(位置 No. 262)

API を活用した効率化を考えてみよう。

ただし中村氏は,「外部の API に過度に依存しすぎるのも少し問題がある」とも指摘する。

「他社の API に対する依存度が高すぎると,他社のビジネスモデルの変更がそのまま自社の経営リスクに直結しやすくなります。リスクを回避するには,自社のビジネスの『どこからどこまでを他社の API に頼るか』『どこまでを自社の技術でまかなうか』という点に常に気を配る必要があると考えています」(位置 No. 868)

外部の API に過度に依存しすぎる状況は,他人のふんどしで相撲,というやつか。

API キュレーターの主な業務のひとつは,世界中に存在する API やその関連情報を収集・評価し,それを世の中に伝えていくことだ。エンジニアがより快適に開発できるように,API 情報基盤を整備していく。

詳細な活動内容は API キュレーターの知識量や役割によって変わってくるが,大きく分けると次のような活動が挙げられる。(位置 No. 1268)

  • ビジネス目的の標準化や仕様策定に関わる
  • 世の中に散らばる良質な API を収集・評価する
  • API に関する知識を収集し,紹介・啓蒙する
  • 世界中にある標準化団体と連携し,その存在や活動内容などを紹介する
  • API のビジネス活用に関して啓蒙・教育する
  • API に関する最新技術を紹介する

自分に合った API キュレーターを見つけよう。

APIエコノミー 勝ち組企業が取り組むAPIファースト

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