Masassiah Blog

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カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方 唐澤 俊輔

2021年4月7日

『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』(唐澤 俊輔,ディスカヴァー・トゥエンティワン,2020年8月30日)を読了。

言い換えれば,「社員が期待する環境と,会社が提供する環境のギャップがない(少ない)会社」を「いい会社」だと定義することができます。(位置 No. 32)

私が勤めている会社は,「いい会社」と言える。

けれども Z 世代(1996~2012年生まれ)と呼ばれる若い世代は「自分らしさ」「個人」を尊重することが当たり前になっています。かなりのコストをかけて新卒採用を行っても,「自社のカルチャーに染める」までもなく 1,2 年で退職してしまう若手社員も多く,そもそも「会社のカルチャーに染められる」ことに対する拒否反応もあります。(位置 No. 411)

私が勤めている会社は,社員をカルチャーに染めようとしているが,ほどほどにしておいた方がよさそうだ。

メルカリではミッションを「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」として,それを実現するために「Go Bold(大胆にやろう)」「All for One(全ては成功のために)」「Be Pro(プロフェッショナルであれ)」の 3 つのバリューを掲げています。(位置 No. 449)

ミッションとバリューは,シンプルな方がいい。

  • Be! CUSTOMER(まずはお客様になって考えよう!)
  • Go! GEMBA(まずは現場に行こう!)
  • Work! TOGETHER(まずはチームで取り組もう!)
  • Act! FIRST(まずは発言・行動しよう!)(位置 No. 500)

 上記の 4 つは,私も実践したい。

カルチャーを言語化せず,意図しない結果として出来上がったカルチャーが,組織を腐らせる可能性があるからです。(位置 No. 557)

カルチャーは,しっかりと言語化しなければ,組織で共有できない。

制度やルールには考える余地がありません。「これはこう決まっているから」と思考停止し,それを守ることが目的となってしまいます。(位置 No. 1003)

制度やルールには,考える余地を残しておく。

それでもなお,自社にとってどんなカルチャーがふさわしいのか。そしてそのカルチャーはどういったものなのか,言語化する試みそのものに意味があります。経営者や経営陣,あるいは人事担当者がそれを試みることで,そのプロセスを通して社員に共通認識が生まれ,組織として意思決定が強固なものとなるからです。(位置 No. 1025)

カルチャーを言語化するプロセスを体験しているが,その過程は充実したものだった。

事業と組織が急速に成長し,メンバーの多様性も広がるなか,暗黙知として共有されてきたカルチャーをより明確に可視化し,言語化することで形式知としてより多くの社員と共有することの必要性が高まっていました。(位置 No. 1912)

暗黙知を明確に可視化し,言語化することで形式知として共有できる。暗黙知形式知に変えていく仕事は,しっかりと取り組みたい。

頻繁にあがる質問に対する答えを用意し,FAQ 形式でナレッジを共有することも,言語化しきれていないカルチャーを可視化する良い方法です。(位置 No. 2621)

負担を増やすことなく,ナレッジを共有する方法を模索したい。

同じオフィスで過ごすだけで,ただ何となく共有してきた暗黙知としてのカルチャーを全社員に同じ温度感で伝え,浸透させていくことが難しくなるからです。(位置 No. 3013)

同じオフィスで過ごすことを前提しないために,暗黙知形式知にしていく必要がある。