カルチャーモデル最高の組織文化のつくり方　唐澤俊輔

2021年4月7日

『カルチャーモデル最高の組織文化のつくり方』（唐澤俊輔，ディスカヴァー・トゥエンティワン，2020年8月30日）を読了。

言い換えれば，「社員が期待する環境と，会社が提供する環境のギャップがない（少ない）会社」を「いい会社」だと定義することができます。（位置 No. 32）

私が勤めている会社は，「いい会社」と言える。

けれども Z 世代（1996～2012年生まれ）と呼ばれる若い世代は「自分らしさ」「個人」を尊重することが当たり前になっています。かなりのコストをかけて新卒採用を行っても，「自社のカルチャーに染める」までもなく 1，2 年で退職してしまう若手社員も多く，そもそも「会社のカルチャーに染められる」ことに対する拒否反応もあります。（位置 No. 411）

私が勤めている会社は，社員をカルチャーに染めようとしているが，ほどほどにしておいた方がよさそうだ。

メルカリではミッションを「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」として，それを実現するために「Go Bold（大胆にやろう）」「All for One（全ては成功のために）」「Be Pro（プロフェッショナルであれ）」の 3 つのバリューを掲げています。（位置 No. 449）

ミッションとバリューは，シンプルな方がいい。

Be! CUSTOMER（まずはお客様になって考えよう！）

Go! GEMBA（まずは現場に行こう！）

Work! TOGETHER（まずはチームで取り組もう！）

Act! FIRST（まずは発言・行動しよう！）（位置 No. 500）

上記の 4 つは，私も実践したい。

カルチャーを言語化せず，意図しない結果として出来上がったカルチャーが，組織を腐らせる可能性があるからです。（位置 No. 557）

カルチャーは，しっかりと言語化しなければ，組織で共有できない。

制度やルールには考える余地がありません。「これはこう決まっているから」と思考停止し，それを守ることが目的となってしまいます。（位置 No. 1003）

制度やルールには，考える余地を残しておく。

それでもなお，自社にとってどんなカルチャーがふさわしいのか。そしてそのカルチャーはどういったものなのか，言語化する試みそのものに意味があります。経営者や経営陣，あるいは人事担当者がそれを試みることで，そのプロセスを通して社員に共通認識が生まれ，組織として意思決定が強固なものとなるからです。（位置 No. 1025）

カルチャーを言語化するプロセスを体験しているが，その過程は充実したものだった。