2020年7月10日
『はじめての課長の教科書』（酒井 穣，Discover，2008年2月15日発行）を読了。
そこを成果主義ということで，ストライカーにばかり報酬を与えていれば，チーム内に不公平感が広がり，嫉妬がうずまき，皆がストライカー的な仕事ばかりを希望するようになります。こうしてチームワークそのものが，成果主義によって壊されてしまうのです。（p. 36）
あまり目立たないけれど，大事な仕事がおろそかになってしまう。
ストライカーだけが集まる部署があればよいのか。
「現場情報をグルグルと頭の中で回転させ，表現し難いものを表現するために，比喩や象徴によって経営者のビジョンを翻訳しつつ末端社員を動かす」というミドルの役割には，経営者や末端社員とは異なる付加価値が確かにあるのです。（p. 64）
経営者と末端社員を繋ぐのが，ミドルの役割である。
「上司はどっしりと構えて座っていろ」というのは，もはや古い管理職の発想です。上司に「風格」ばかりが求められた高度成長期はとっくの昔に終わりました。現代はめまぐるしく変化する現場環境をすばやく把握できる「動き回る管理職（MBWA = Management By Wandering Around）」が求められる時代です。（p. 83）
動き回る管理職が求められるが，部下の仕事を管理職がやるという意味ではない。
コーチングの前提とするところは「問題の答えは，その人の中にこそ存在する」という発想です。その答えを引き出すための技術が「質問」です。
コーチングは「質問をベースにしたコミュニケーションの技術」と理解してもいいでしょう。「上手に質問を繰り出すことで，問題をその人自身に解決させようという試み」と言い換えることもできます。（p. 92）
コーチングは，その人自身が答えに辿り着けるように導くことである。
予算管理には，社員の「コスト意識を高める」という良い面がありますが，その反面，社員が「意欲的な成長目標を立てることを妨げる」という無視できない欠点があります。
その原因は，高い成長目標を立てると，目標に到達できずに，無駄に責任を取らされるリスクを負うことになってしまうことにあります。（p. 116）
数字ばかりを見ていては，全体が見えなくなる。
管理を過度に求めるのはよくないことだ。
部下を昇進させるときに決して曲げてはならないのは，イエスマンを選ぶのではなく，多少トゲがあっても必ず「本物」を昇進させるということです。
「大企業病」の本質は，本来は昇進すべきではない偽者が昇進しているということに尽きます。偽者が昇進すると，公式な組織の権威と，実力のある裏の組織が大きく分離してしまい，社内政治にばかり時間のかかる組織になってしまいます。その結果競争力を失い，市場で淘汰されていくことになるのです。（p. 169）
イエスマンが周囲にいれば気持ちがいいかもしれないが，将来のためにはよくない。
昇進すべき人をしっかり選ぶことが大事である。
