2020年10月8日作成
『現場からオフィスまで，全社で展開する トヨタの自工程完結 リーダーになる人の仕事の進め方』（佐々木 眞一，ダイヤモンド社，2015年11月12日）を読了。
これも海外に出て感じたことですが，日本では，とにかく情報の共有化ができていません。言葉を換えれば，どの仕事がどの程度のレベルで行われるべきなのか，標準が共有されていないのです。（p. 15）
仕事を言語化して，標準として共有したい。
あらためて思ったのは，現場実習に行くのは，作業を学びに行くのではなかったということでした。もとより作業者としては，半人前くらいの仕事しかできない。現場では，お客さん扱いなのですから。それよりも，技術者が何をやるべきか，現場のためにできることは何なのか，それが刷り込まれた実習になったのでした。（p. 35）
現場に行くのは，現場のために何ができるかを考えるため。
すべての仕事に，必ずうまくいく仕事の進め方＝「工程」はあるのです。それを，しっかり洗い出しているか，そうでなくて，ぼんやりとした中で仕事をしているかの違いだと思うのです。（p. 79）
どうすれば，仕事がうまく進んでいくのか，工程で考える。
設計変更が少ないとは，つまり正しい結果が出ているということ。その理由は，しっかりプロセスを考えているところにありました。「自工程完結」の定義を考えていく中で，これはとても大きなヒントになりました。（p. 143）
書類や資料の見直しは，設計変更である。
設計変更の手戻りをいかに減らしていくかを考えることが，プロセスを考えること。
自分にしかできないというのは，おかしいのです。そのノウハウを開示し，共有すれば，八割の仕事は誰にでもできるようになる。（p. 165）
自分にしかできない仕事をつくらない。
近年，会社は忙しくなったと言われています。私はこれは，「やりたいこと」と「やれること」がくっついた社員が増えたからではないか，と感じています。だから，忙しいのです。「やるべきこと」をほったらかしているから，忙しくなるのです。（pp. 222 - 223）
当たり前だが，まずは「やるべきこと」をやる。
管理者の大きな役割は，「やるべきこと」と「やりたいこと」をくっつけてあげられるか，ということです。自助努力，自己研鑽，能力向上も部下には必要ですが，管理者の力が，やはり大きいのです。（p. 224）
「やるべきこと」を「やりたいこと」と思えるようにできればよい。
意思決定のスピードがきわめて重要になっているのです。みんなで決めることが，意思決定のスピードを遅くするなら，どんなに正しい結論を出しても何も生み出せないと言ってもいい。（p. 232）
意思決定のスピードが致命傷になる可能性がある。
正しい結論を追い求めるのも大事だが，スピードも追い求めなければならない。
大事なことは，お客さまのために新しい何かを生み出し続けていくこと。その環境を作っていくことです。（p. 238）
お客さまのためだと思える仕事をする。
