「ゴール仮説」から始める問題解決アプローチ

『「ゴール仮説」から始める問題解決アプローチ』（佐渡誠，すばる舎，2018年10月23日）を読了。

限られたリソース（人や時間，もの，金，情報など）の中で，いかに生産性の高い働きを実現していくか。

過去に出会ったことのない問題や難題の解決が求められ，リーダー自身，苦しみながらチームを率いて解決策を見つけ出していかねばならない局面は，ますます増えていくはずである。（11 ページ）

限られたリソースを嘆くのではなく，いかに生産性の高い働きを実現するかを考える。

「時間は制約要素」であり，安易に引き延ばしてはならないのである。（14 ページ）

制約の中で，できる限りのアウトプットを出すのがプロフェッショナル。

リーダーが取るべきアクション（29 ページ）

真に答えるべき問題（問い）を定義する

深い論点（検証ポイント）を設定する／設定させる

その確からしさを確認するための優先作業を明確にする

リーダーの中には，真に答えるべき問題（問い）を定義できていない人がいる。

「与えられたリソースやスキルの範囲でしか成果物はできない」という旧来の発想で向き合っており，外部リソースを使うという考えが全く発動されていない（発動する意識設定が乏しい）。（32 ページ）

外部リソースに目を向ければ，選択肢は無限に広がる。

与えられた情報や数字だけで小さく考えるのではなく，より高い視座に立ちながら新規性の高いアイデアを考えていく，その視点で筋のよいゴール仮説（解決策仮説）を描くことに努めていただきたい。

企業文化に長く浸っていると，ともすると実現できる範囲で考える発想が自身の中に知らず知らずに染みついてしまい，新規性の高い発想を生み出そうとする機能に蓋をしてしまいがちである。（106 - 107 ページ）

企業文化に十数年浸っていると，世間の常識が失われてしまっていると思った方がよい。発想のタガを外せ。

議論を拝聴するとすぐに，議論が効率的に進まない問題点として大きく三つ存在することを確信した。（166 ページ）

すべての議論の結果として生み出される成果物の枠組みやイメージが，ほとんどないまま個別論をぶつけ合っている

「現状の何が悪いか」を分析するための議論と「では何をすべきか」という打ち手の議論が行ったり来たりしてしまっている

議論のほとんどが現場改善型施策の目線で話されていて対競合や市場の変化，時代の変化といった外部変化のインプットが弱く，思い切ったアイデアが生まれてこない

議論が効率的に進んでいない場面に，しばしば出会う。

そんなときうまくファシリテートできればよいのだが，迷走する議論に巻き込まれてしまう。