2020年9月1日更新
『トヨタ流最強の成功法則』（若松 義人，成美文庫，2005年1月20日発行）を読了。
できない理由をあれこれとあげるのは，つまりは「やりたくない」ためだ。「やりたい。なにか前進や飛躍があるはずだ」と考えることだ。すると，「やるためにはどうするか」に頭が働き始める。解決すべき問題がいくつも見つかるが，問題の背後には必ず改善のヒントが隠れている。それらを一つ一つ掘り起こしていくことで，たいていのことは実現できる。(p. 61)
できない理由を考えるのではなく，やるためにはどうするかを考える。
自分が現地に行き，自分の目で見て，自分の耳で聞くことで初めて分かることはたくさんある。
だから，トヨタ流は「現地現物」を基本にしている。
「現場の実物を見て，実態を確認しながら仕事を進めていく」という言い方をする。(p. 159)
「現地現物」が基本である。
現地に行かなければわからないことだらけである。
トヨタには，「書類は A3 もしくは A4 用紙 1 枚にまとめる」という文化がある。
社内決裁や重要な説明を行う場合，A3 もしくは A4 用紙 1 枚に必要事項を書き込んで，提出する。それも，「分かりやすくシンプルで，必要事項がもれなく入っており，なおかつビジュアル的に理解でき，文章も簡潔でなければならない」とされている。(p. 187)
A3 もしくは A4 にまとめることで，問題点を整理して，解決策を導く。
トヨタ生産方式を実践しているある企業が間接部門のムダを洗い出したところ，最も多かったのが「活用しないデータをとる」「誰も読まない資料をつくる」であったという。さらに突き詰めていくと，大量の書類をつくること自体がムダと分かった。
「資料を死量や紙量にしてはいけない」は，大野耐一氏の言葉だ。(p. 188)
日の目を見ない書類をつくることはムダである。
まとめ資料に力を入れる。
企業の改革や改善にも同じことがいえる。スタッフが頭の中だけで考えたものは案外と役に立たない。よけいな仕事を増やす結果に終わることが多い。現場の気づきをもとに，現場が知恵を出すことで進められる改革や改善が，最も効果を発揮する。(p. 245)
スタッフが頭の中だけで考えたものは役に立たない。
現場の気づきで，現場で改革と改善を進めてもらいたい。
