『DIGITAL TRANSFORMATION JOURNEY デジタルトランスフォーメーションジャーニー 組織のデジタル化から，分断を乗り越えて組織変革にたどりつくまで』（市谷 聡啓，翔泳社，2022年2月21日 初版 第1刷）を読了。
組織が環境や社会に適応するためには，これまでの組織能力（深化，洗練，カイゼン）だけでは困難であり，新たな能力（探索，仮説検証，アジャイル）の獲得が必要です。事業と組織のあり方そのものをトランスフォーム（変革）していかなければならない，こうした方向性はもはや仮説ではありません。適者生存のために不可欠なすべであり，DX を推進する組織が実際に取り組んでいるところです。（p. iii）
激しい環境と社会の変化に対し，これまでの組織能力では太刀打ちできないため，新たな能力の獲得が必要であることを自覚する。
お互いの理解不足がプロジェクトの破綻を招く（p. 68）
- 誰が何をやっているかわからず，結果として物事が進んでいない。
- やるべきことがどのくらいあるのかわからず，負荷にムラがある。
- 逆に何はやらなくてよいのかわからず，ムダが生じる。
- いつ何が終わっていくのか予測が立たない。
- 状況の共有に毎回とてつもなく時間がかかる。そして溺れる。
- 特定の誰かに聞かないとやるべき全体がわからない。
- その特定の誰かが忙しいとすべてが止まる。
- 何かがあって，かつ終わったこともわからず，ついていけない。
- 全体的に状況がわからないため，次に何をすべきか発想できない。
- 指示まちが増える。チーム，組織全体として非活性化。
- 誰かと仕事している感覚が薄まり，心が離れていく。
プロジェクトが破綻する前に，手を打とう。
- リーダー＝正しい物事を実行する役割（Do the Right things）
- マネージャー＝物事を正しく実行する役割（Do the things right）（p. 72）
今の私の立ち位置は，マネージャーだろう。
ありたい姿を深掘りするための 3 つの問い（p. 96）
（１）自分はなぜここにいるのか？
- 何を成すため，この組織へ来たのか？
- あなたが成し遂げたいことは何なのか？
（２）私たちは何をする者たちなのか？
- 誰をどのような状態にするのか？
- 自分たちの何がそのことに貢献するのか？
（３）そのために何を大事にするのか？
- 前提となるマインドセットや能力
- 必要となる活動や働きかけ
ありたい姿を言語化することから始める。
DX 推進者，DX 推進チーム自体のクライテリアこそ，最初に問い，整えるべきものと言えます。（p. 116）
DX 推進者，DX 推進チーム自体のクライテリアは明確になっているか。
探索を行わない場合，事業作りを進めるための根拠は「既存事業における判断基準」にならざるを得ません。他に事業を進めるための判断基準が存在しないためです。（p. 126）
既存事業における判断基準以外の根拠を持つ。
変革のための 8 段階プロセス（p. 185）
- CREATE 危機意識を高める
- BUILD 変革推進のための連合チームを作る
- FORM ビジョンを掲げ，イニシアティブを決める
- ENLIST 志願者を増やす
- ENABLE 障害を取り除くことによって行動を促す
- GENERATE 早めに成果をあげる
- SUSTAIN 変革の加速を維持する
- INSTITUTE 変革を体質化する
変革のための 8 段階のプロセスのうち，今は 4 段階くらいだろうか。
早く（少しだけ）形にできることの意義（p. 231）
- フィードバックに基づく仕事の進め方で，目的に適した仕事の状況に近づけていく
- アウトプットを形にすることで，関係者の認識を早期に揃えられる
- 仕事における目標と手段，段取りや進め方，取り組むチームに関する問題に早く気づける
- チームの学習効果が高い
- アウトプットを伴う仕事を早く始められる
- 仕事と仕事の間の整合性に関するリスク（認識違い）を早期に解消できる
- アウトプットの利活用開始までの期間を短くできる
- 仕事のリズムが整えられる
- 協働を育み，チームの機能性を高める
アウトプットがあるから，フィードバックができる。
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