企業変革の教科書　名和高司

『企業変革の教科書』（名和高司，東洋経済新報社，2018年12月20日）を読了。

そもそも，PDCA というリズムそのものが時代錯誤です。先が見えない時代には，計画経済は通じません。市場の動向を探り，市場から学んで素早くアクションを変えていく――ムービング・ターゲットをダイナミックに追跡するトライ・アンド・ラーンこそが，VUCA 時代の次世代成長の基本技となるはずです。（位置 No. 785）

PDCA は時代錯誤。トライ・アンド・ラーンで成長する。

パーキンソンの法則をご存じでしょうか。イギリスの政治学者，シリル・ノースコート・パーキンソンが 60 年ほど前に唱えたもので，その 1 つに「仕事の量は，与えられた時間を満たすまで膨張する」というものがあります。つまり，人員を増やすとその分，余計な仕事が増えるということです。裏を返せば，無駄を省くには，まず人を減らせばいいことになります。（位置 No. 1461）

人を減らせば，無駄を省ける。

社内にも「スカンクワーク」（密かに行う研究）を見て見ぬふりをする懐の深さが残っている。もしも技術立国復活の目があるとすれば，そのカギはこの「ぬるさ」にあるはずです。（位置 No. 2528）

イノベーションタイムを使って，スカンクワークを行なおう。

経済学者ジョセフ・シュンペーターは，かつてイノベーションを「新結合」と定義しましたが，私は「異結合」と呼び替えています。単に新しいだけではなく，異質な相手と組まない限り，新しい発想が生まれません。企業内におけるダイバーシティの必要性が叫ばれているのも，同じ狙いによるものです。（位置 No. 2658）

同質の相手ではなく，異質の相手と手を組もう。

ダイナミック・ケイパビリティ―― U 理論の 3 つのプロセス（位置 No. 2929）

センシング
ただ，ひたすら観察する

プレゼンシング
一歩下がって，内省する
内なる「知」が現れるに任せる

リアライジング
素早く，即興的に行動に移す

センシング，プレゼンシング，リアライジングのプロセスを意識してみよう。

なぜ今，変革が必要なのか（必要性：Why）

どこに向かうのか（方向性：Where）

次世代の儲かる仕組みは何か（事業モデル：What）

どのように変革を推進するのか（方法論：How）（位置 No. 5091）

VUCA 時代においては，Why，Where，What，How は変わっていくだろうから，しかるべきタイミングで見直したい。

経営の本質的な役割は，長期的に企業価値を高めることです。そのためには，次世代成長に向けた，健全なリスクテイクと投資が不可欠となります。それを行わず，当面の利益の数字をよく見せるように努力したり，余剰利益を再投資せずに株主還元に回すというのは，本末転倒と言わざるをえません。（位置 No. 5586）

長期的に企業価値を高めるために，今できることをやる。

「あるべき姿」の要件は，次の 3 つです。（位置 No. 5788）

非連続であること。これまでのやり方で到達できるようであれば変革は起こらない。

自社らしい姿であること。他の企業を主語に置き換えても通用するようなイメージでは，市場からも内部からも共感は得られない。

工夫次第では，実行可能であること。どう逆立ちしても実行できそうもない目標は，それこそ単なるホラになってしまう。

これまで描いてきた「あるべき姿」は，3 つの要件を満たしているか。

一方で，これまでの東芝の悪い癖を洗い出しました。その結果，大きく 3 つの「罪状」が明るみに出ます。（位置 No. 5834）

アリバイ工作
東芝の株には優等生が多くて，何を指摘しても「わかっている」とか「やっている」という答えが返ってくるが，実際には十分踏み込んでやれていない。

指先運動
悪いのは上（トップ）か下（現場），または横（別機能・部門）だと指をさして，自分の潔白を主張する。上下，横をつなぐのは自分の役目だという認識が欠如している。

PPPP
PDCA であるべきにもかかわらず，プランばかり作り続ける。効果を検証し，アクションを取る規律が欠けている。

東芝の悪い癖は，私が勤めている会社にも当てはまる。

「賢慮のリーダー」の 6 つの能力（位置 No. 7428）

「善」を判断できる

本質を把握できる

場をつくる

本質を伝える

政治力を行使する

実践知を育む

リーダーとしての能力を身につけていこう。

外の資産を活用すれば，短期的には成果が上がりやすいことは事実です。しかし，自社の本質的な資産への投資をおろそかにすれば，長期的には競争力の源泉を失ってしまう。（位置 No. 7744）

自ら手を動かしてみなければわからないこともある。時間はかかるかもしれないが，わからないことを学びながら，成果を出していく。

「青い」ヒトは，青くさい理想主義者。いわば，コンシャス・リーダーです。しかし，青いだけでは競争に打ち勝っていくことができません。一方で「黒い」人は，自分の利益の最大化をめざす人。しかし，それでは「合理的な愚か者」で終わってしまう。CSV がめざすように，社会価値と経済価値を両立させるには，青と黒の両面を持っていなければなりません。（位置 No. 7932）

青いだけではダメ，黒いだけでもダメ，青と黒の両面を持つ青黒い人を目指す。