king-masashiの備忘録

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なぜ,「できる人」は「できる人」を育てられないのか?

日本の社会は承認が上手とは言えない面があって,せっかくの達成感に冷や水を浴びせるようなケースもあります。しかし基本的には,達成の機会を多く得られる「できる人」は,それによって承認を得るチャンスも多く,成果として成長のスパイラルを描きやすい環境を手にするのです。(p. 25)

「できる人」には,日本だとしても承認を得るチャンスが訪れ,それに応えることで成長スパイラルに乗ることができる。

先の恐怖政治を敷いた「できる人」のように,自分が率先して答えを出していくことで,周囲は答えをもらうことに慣れていきます。自分で答えを見つけ出そうとせず,いつも答えを待つようになります。(p. 28)

答えを見つけたとしても,それを周囲に示さず,しばらく様子を見てみることも大事。

「できる人」の多くは,そうなる過程で厳しい目標を達成しています。ふつうレベルの人なら最初から諦めてしまうゴール設定を,前向きにとらえて挑むのが「できる人」です。(p. 37)

「高ければ高い壁の方が,登ったとき気持ちいいもんな」という歌詞は,「できる人」の発想だったのか。

自分が学び,習得してきた過程が,自分の中に記憶されています。その記憶にもとづいて,「こうやって教えてあげれば大丈夫」という感覚が生まれます。ところが固有のプロセスを当てはめることのできない相手が,世の中にはたくさんいるのです。(p. 52)

自分では腑に落ちて理解していることも,相手は腑に落ちてくれない。そんなことだらけ。

こんなふうに説明してあげれば大丈夫だろう・・・・・・という自己判断のもと,「できる人」は豊富な知識体系にもとづいてワンマンショーを演じていきます。話しているうちに気分が乗ってきて,話さなくてもいいことまで話してしまい,知識のない相手を戸惑わせた経験はないでしょうか。(p. 80)

わかりやすく言葉を使っているつもりでも,その言葉自体を知らない人にとっては,ただ戸惑うだけ。

教えたいという欲求や,早く育てなくてはという責任感の大きさ。さらに,相手がどのくらいのレベルかも把握している「できる人」からすれば,指示や指導的な話が膨らむのは必然だと思います。しかし,それゆえに教えすぎて失敗する「できる人」が多いのを忘れないでください。(p. 103)

教えすぎないようにすることも大切。教える,教えすぎないのバランス感覚はつかみにくい。

改革をスピーディーに進めようと,立ち上がる血気盛んな「できる人」がいます。知識も行動力もある彼を,「できない人」たちは冷めた目で見ています。そして改革をできない理由を,もっともらしく挙げてリスクテイクから逃れようとします。(p. 156)

チャレンジしない人からすれば,チャレンジする人はどう見えるのだろうか。

できるアシスタントを育てられる専門家と,いつもアシスタントとの関係がぎくしゃくしている専門家がいます。自分の知識や腕でメシを食べているつもりでも,こうした点で組織力の差が表れます。当然,それは顧客や組織内における評価となって返ってくるのです。(p. 165)

アシスタントを育てて,自分の空いた時間を還元する。

近年,EQ(エモーショナル・インテリジェンス)こそがリーダーには必要なのだという考え方が,マネジメントの世界に広く浸透してきました。EQとは簡単にいえば,「心の知能指数」です。(p. 172)

頭だけでなく,心にも知能指数を求められる時代。

自分のやる気に着火するのが得意な「できる人」は,「できない人」にもライターを持って行って火をつけようとします。モチベーションという注射を打とうとしている,といってもいいでしょう。(p. 216)

火がつきやすい人と,火がつきにくい人がいる。火がつきにくい人も燃えることができれば,炎は大きくなる。

 

天才とは努力を続けられる人のことであり,それには方法論がある。

そもそも一度読んだだけで理解しようとすることが誤りです。反復・継続しなければ,人は学ぶことはできません。一を聞いて十を知る人は,私に言わせれば,その能力の高さゆえに異常な人に分類されます。十を聞いて一を知ることができれば,大したものじゃないか,そう思います。(p. 81)

参考書は何度か読むことで,理解度が徐々に上がっていくことを体感する。

ビジネスや教育の現場で,何もわかっていない段階の人に「とりあえず自分の頭で考えて」という上司や教師がいます。彼らは何年も経験を積み,十分な知識を持っています。つまり,8割知っていて,2割を知らない状態です。だから,この2割を「自分の頭で考える」ことができるし,それもおもしろいと思えるのです。(p. 93)

知らなかったときのことを忘れていないか。どうやって自分は知ったのか,振り返ってみる。

私が本当に自慢に思っていたのは,試験に落ちなかった自分ではなくて,挑戦することを拒まなかった自分なのだろうと,そのときに気付いたのです。(p. 194)

試験にチャレンジすることを誇りにする。

天才とは努力を続けられる人のことであり、それには方法論がある。 (扶桑社新書)

天才とは努力を続けられる人のことであり、それには方法論がある。 (扶桑社新書)

 

 

天才の証明

私は,「あなたは変わらなくていい」と言いたい。あなたは今のままで,進む道やルールを変えてみることに知恵を尽くしてほしい。その努力を諦めないでほしい。(p. 5)

自分は自分のままで,自分が輝ける道へ進む。または,自分の輝きを消しているルールを変えてしまう。

物心ついたときから,「勝てないもので努力しても仕方ない」と直感的に考え,実行してきたところがあります。(p. 42)

勝てる土俵で,勝負する。負けることがわかっていて,勝負はしない。

天才とは,一握りの限られた人たちのことではありません。誰の中にも才能は眠っています。あなたも,天才の一人です。自分の中の“天才”を発揮できる場所を探すことを,諦めないでください。私もまだまだ,諦めていません。(p. 83)

自分の中の天才が,活躍できる場所を提供する。

己の身を自分で立てられて初めて,自らの創造性や芸術の方向性などを論じられる。売れてこそ土俵に上がれる。人が欲するものを生み出したうえで,主張をのせるんだ。そういう意識が,危機感のように強くありました。(p. 195)

低い位置から声を出しても,どこにも届かない。一定の土俵の上から,声を出す。

天才の証明

天才の証明

 

 

30 歳からの人生戦略

あなたが決断できない理由,それは他の選択肢を捨てる決断ができていないからです。決断するというのは,ひとつを選ぶ作業ではなく,捨てる作業なのです。(p. 38)

何かを犠牲にしなければ,何も得ることはできない。

現状の根本原因が自分自身にあると認めていない人は,いまの状況を何も改善しようとしないのですから。(p. 47)

自分の非は認めて,改善の方向に進みだす。

たとえば,2 人の税理士さんがいたとして,同じような税務の知識やスキルがあっても,人当たりがいい人と悪い人では,前者のほうがたくさん仕事を取れるはずです。誰でも楽しく仕事を発注したり,受けたりしたいですからね。(p. 89)

人当たりの良さは一つのスキル。

少なくとも,わたしは本を書く際に,いきなり文章を書きません。全部の文章を完成させる時間を 100 とすると,40 くらいの時間を使って文章の構成を考えます。そして,この構成が決まらなければ文章を一切書き出しません。(p. 104)

文章の構成を考えることに力を入れる。

なぜ,プレゼンの前に概要を,そして終わりにまとめを話す必要があるかというと,プレゼンの内容を概要とまとめでサンドイッチすると,聴衆がプレゼンの内容をよく理解できるのです。(p. 107)

プレゼンの前に概要を話すことで,どのようにプレゼンが進んでいくか,予想してもらう。

天才だからできるとかできないという発想はもうやめにしましょう。あなたのできない言い訳になるだけですから。(p. 117)

たとえ天才でも,努力なしには何も成し遂げることはできない。

ですから,(勉強を)習慣化している人はインプット量が圧倒的に多いので,知識が増え,スキルが伸びるのです。(p. 123)

勉強の習慣を発展的に持続させたい。

なぜならば,あなたのいままでの考え方と行動の繰り返しの成果が,いまのあなたを作っているのです。同じ考え方と同じ行動パターンで,人生を変えようとしていること自体が不可能なのです。(p. 128)

行動のパターンを変えてみる。考え方を変えてみる。

いつもと違う店に行く。同じ店でも,いつもと違うメニューを試してみる。

投資をしなければ,リターンはありません。これは一種の原理原則です。もし,あなたが将来リターンを得たいと思ったら,書籍,教材,セミナーなどに年収の 5 % くらいの金額から毎年投資することをおすすめします。(p. 164)

セミナーの受講は,今後の課題にしてみたい。

本からの文字情報の処理能力を上げるには,多読しかないのです。速読しても,内容を理解できなかったら意味がありません。(p. 170)

多読,とにかく多読。いつか,量が質となる。

それよりも,「こんなことも知らなかったのか」「まだ自分はスタート地点にも立っていない」など,セミナーを通じて自分のポジションがわかるのが刺激的です。(p. 182)

客観的に自分の立ち位置を知るチャンスを逃すな。

30歳からの人生戦略

30歳からの人生戦略

 

 

スローセックス実践入門――真実の愛を育むために

しかしながら,一般男性の多くは,AVが“AV女優たちが文字通りカラダを張った名演技と,巧みな編集によって造られた,偽りの世界である”ことに気づいていません。(p. 30)

編集される前はどのようなものなのか,AVの撮影現場を一度見てみたい。

男女の性を比較した時,男性の射精とは,「単純で平坦」な快感であり,対する女性の絶頂は,「複雑で高次元」です。このまったく違う二つの歯車がいかにかみ合うかがセックスの醍醐味であり,また難しさでもあるのです。(p. 97)

次元が違う。女性の方が宇宙に近いのか。

ちなみに,インドの性経典『カーマスートラ』では,座位のことを正常位と呼び,もっともスタンダードな体位という位置づけをしています。長い時間をかけて愛し合うという土壌があるインドと,なかった日本との性文化の違いは,こんなことからも窺い知ることができます。(p. 174)

座位で長く愛し合うAVを見てみたい。

実践はすべて応用問題です。トレーニング不足で基礎が揺らいでしまうようなテクニックは,リアルセックスでは何の役にも立たないのです。論理・技術・トレーニングは三位一体であることを肝に銘じましょう。(p. 182)

実践に向けて,三位一体の努力が必要。

男は女を知らない 新・スローセックス実践入門 (講談社+α新書)

男は女を知らない 新・スローセックス実践入門 (講談社+α新書)

 
スローセックス実践入門――真実の愛を育むために (講談社+α新書)

スローセックス実践入門――真実の愛を育むために (講談社+α新書)

 

組織力-宿す,紡ぐ,磨く,繋ぐ

「仕事を任せられる人」を得るのに抜け道などないのだ。仕事を共にする経験を持たせない限り,仕事を任せられるようにはならない。それには時間がかかる。とにかく時間がかかるのである。(p. 099)

色々な人と仕事を共にし,仕事を任せられる人を見つける。

ある会社では,誰に聞けばいいのかが分かれば,問題は8割方解決したも同じとまで言われている。(p. 104)

その道のプロを知っておくことで,問題に直面したとき,プロを頼ることができる。

私が拙著『虚妄の成果主義でいちばんに主張したかったことは,次のような事実だった。

ある程度の歴史をもった(つまり,生き延びてきた)日本企業のシステムの本質は,給料で報いるシステムではなく,次の仕事の内容で報いるシステムだった。仕事の内容がそのまま動機づけにつながって機能してきたのであり,それは内発的動機づけの理論からすると最も自然なモデルでもあった。他方,日本企業の賃金制度は,動機づけのためというよりは,生活費を保障する観点から平均賃金カーブが設計されてきた。この両輪が日本企業の成長を支えてきたのである。それは年功序列ではなく,年功ベースで差のつくシステムだった。(pp. 143-144)

少なくとも,私の会社においては,今もこのシステムは維持されている。

日本の工場では,雇い主は従業員の解雇や一時解雇をしようとしないし,また従業員の解雇や一時解雇をしようとしないし,また従業員も辞めようとしないということを指していた。これこそが従業員の時間的射程距離を伸ばすのである。(p. 150)

時間的射程距離が長ければ,長いスパンで物事を考えるようになるのか。

だから上司は,部下に仕事をさせてみて,一つの仕事を達成したら,次に,より大きな仕事を。それを達成したら,さらに大きな仕事を・・・・・・と,だんだんと一回りずつ大きな仕事を与えようとする。そうしないと,いざ上司自身が大きな仕事を任せられたときに,困ってしまうからである。(p. 169)

始めは小さな仕事,だんだん大きな仕事となるように調整していく。

組織能力は企業によって異なる個々の企業に特有な能力である。(中略)組織能力は文字どおり組織の属性であり,組織に属する個人が持つ才能は組織能力とみなされない。組織能力は個人能力の束ではあるが,それはその組織だからこそ身についた個人の能力が調整された体系である。(pp. 216-217)

組織の中で身につけた能力を活かすのは,組織の中でしかない。

組織力 宿す、紡ぐ、磨く、繋ぐ (ちくま新書)

組織力 宿す、紡ぐ、磨く、繋ぐ (ちくま新書)

 

 

原発と地震

製造者が口を閉ざしたままでいられる二重構造は,維持されるべきなのか。この疑問に対し,メーカーOBからも「今のメーカーに説明を担う部門はなく,その能力はない。しかし,これから説明は大きな仕事となる」との声が出ている。(p. 183)

国,発注者である電力会社を前にして,メーカーはどのように説明するか。

東京大大学院教授の班目春樹は「規則を突き詰めると,『新品同様でないと認められない。だから亀裂などがあってはならない』となる。制度に不備があった」と指摘。「それで東電問題のようにどんどんおかしなものが出てきた」と言う。(p. 187)

制度に問題があるならば,改めればよかった。制度を頑なに守ろうとした故に,不正を行うことになってしまった。

*1の印象では,国と電力会社と重電メーカーとの長年の関係があまりに固定化し,安全性を公に評価する仕組みがないまま,すべてが既成事実化してきた。電力は必要だから,原発は造らないと仕方がないというわけです。評価や判断以前のところで,国の原子力政策が進んできたことに大きな問題がある。(p. 207)

安定した電気を送るため,原発は必要だった。

重大事故が起きれば,想像を超える惨事になる恐れがある原発。電力会社,国が全力を挙げて安全を確認し,耐震対策を講じるのは当然である。(p. 252)

2011年,想像を超える惨事が起きてしまった。

東電をはじめ原子力業界が社会への扉を自ら押し開くこと。それが運転再開の是非判断の前に超えなければならないハードルだ。(p. 253)

原子力業界は,どれだけ社会への扉を押し開いたか。

原発と地震―柏崎刈羽「震度7」の警告

原発と地震―柏崎刈羽「震度7」の警告

 

*1:髙村 薫