NO RULES　リード・ヘイスティングス，エリン・メイヤー

2021年1月5日作成

『NO RULES　世界一「自由」な会社，NETFLIX』（リード・ヘイスティングス，エリン・メイヤー，日経BP，2020年10月21日）を読了。

プロセス（手続き）より社員を重視する，効率よりイノベーションを重んじる，そしてほとんど制約のないカルチャーである。私たちのカルチャーは「能力密度」を高めて最高のパフォーマンスを達成すること，そして社員にコントロール（規則）ではなくコンテキスト（条件）を伝えることを最優先している。（位置 No. 57）

弊社は規則を充実させることで，パフォーマンスを高めている。そんなカルチャーの弊社に条件を伝えるだけで，パフォーマンスは維持できるか。

能力密度が本当に高い会社こそ，誰もが働きたいと思う会社なのだ，と私たちは気づいた。とりわけ優秀な人材は，全社的な能力密度が高い環境で真価を発揮する。（位置 No. 349）

本当に優秀な人は，優秀な人と働きたいらしい。あまり，それには共感できないということは，私はあまり優秀ではないということか。

ネットフリックスを立ち上げるずっと前から，私はクリエイティブな仕事の価値を時間で測るのはおかしいと思っていた。この仕組みは，いまは機械が担うようになった仕事を人間がやっていた工業化時代の遺物だ。（位置 No. 947）

私の仕事も時間で測られたくはない。

有能な社員はベストを尽くすために頭脳を使うべきで，くだらないルールがその妨げになるなんてまっぴらだ。それは革新的な職場に必要な，クリエイティブな空気を台無しにする。（位置 No. 1229）

社員がどんなことに頭脳を使っているか，観察してみる。もし，クリエイティブなこと以外に頭脳を使っていたら，その仕事のやり方を再考する。

結局どんなルールや方針を策定してもうまくいかない，ということが浮き彫りになっただけだった。現実にはルールでは解決できない細かな例外がたくさん出てくる。（位置 No. 1252）

ルールや方針だけではうまくいかないということに共感できる。細かな例外処理に貴重なリソースが奪われている。

ネットフリックスの利益を最優先に行動する

シンプルな原理さえあれば，ルールや方針では解決できないことにも対応できる。

1 人のとてつもない人材に大勢が束になってもかなわないような仕事をしてもらい，その分とてつもない報酬を払おうというわけだ。（位置 No. 1652）

私の身近に，大勢の人が束になってもかなわないような，とてつもない人材はいるだろうか。

企業において最も深刻な問題は，事業がどのような仕組みで動いているかを誰もわかっていないことだ。野球のルールを説明せず，社員を試合に送り込んでいるような状況だ。社員は一塁から二塁へ盗塁しようとするが，試合全体の流れがいまどうなっているかはまるで理解していない。（位置 No. 2206）

弊社の事業について，理解して仕事をしている人はどれほどいるだろうか。

上司を喜ばせようとするな

会社にとって最善の行動をとれ（位置 No. 2541）

会社にとって最善の行動をとることだけを考え，余計なことは考えない。

1 日 10 分，イノベーション

イノベーション・フライデイ（位置 No. 2661）

イノベーションを生み出すためには，イノベーションのために時間を設ける。

ネットフリックス・イノベーション・サイクル（位置 No. 2753）

本気になれるアイデアを見つけたら，次のステップを踏もう。

「反対意見を募る」あるいはアイデアを「周知する」。

壮大な計画は，まず試してみる。

「情報に通じたキャプテン」として賭けに出る。

成功したら祝杯をあげ，失敗したら公表する。

アイデアがあれば，周知することから始める。

コントロール（規則）ではなくコンテキスト（条件）によるリーダーシップ（位置 No. 3962）

コントロールすることはやめたい。

個人レベルで重要な意思決定が下される疎結合なシステムがうまく機能するためには，上司と部下の目的地が完全に一致していなければならない。疎結合がうまくいくのは，上司とチームのあいだでコンテキストが明確に共有されているときだけだ。このようにコンテキストが一致していれば，社員は組織全体のミッションと戦略に沿うような意思決定を下すことができる。だからネットフリックスには，こんな標語がある。

足並みは揃えつつ，それぞれが独立を（位置 No. 4117）

組織全体のミッションと戦略を示しておけば，あとは自由に判断させる。そして，しばしば，ちゃんと目的地に向かって進んでいるかチェックする。