DIGITAL TRANSFORMATION JOURNEY

『DIGITAL TRANSFORMATION JOURNEY　デジタルトランスフォーメーションジャーニー　組織のデジタル化から，分断を乗り越えて組織変革にたどりつくまで』（市谷 聡啓，翔泳社，2022年2月21日 初版 第1刷）を読了。

組織が環境や社会に適応するためには，これまでの組織能力（深化，洗練，カイゼン）だけでは困難であり，新たな能力（探索，仮説検証，アジャイル）の獲得が必要です。事業と組織のあり方そのものをトランスフォーム（変革）していかなければならない，こうした方向性はもはや仮説ではありません。適者生存のために不可欠なすべであり，DX を推進する組織が実際に取り組んでいるところです。（p. iii）

激しい環境と社会の変化に対し，これまでの組織能力では太刀打ちできないため，新たな能力の獲得が必要であることを自覚する。

お互いの理解不足がプロジェクトの破綻を招く（p. 68）

• 誰が何をやっているかわからず，結果として物事が進んでいない。
• やるべきことがどのくらいあるのかわからず，負荷にムラがある。
• 逆に何はやらなくてよいのかわからず，ムダが生じる。
• いつ何が終わっていくのか予測が立たない。
• 状況の共有に毎回とてつもなく時間がかかる。そして溺れる。
• 特定の誰かに聞かないとやるべき全体がわからない。
• その特定の誰かが忙しいとすべてが止まる。
• 何かがあって，かつ終わったこともわからず，ついていけない。
• 全体的に状況がわからないため，次に何をすべきか発想できない。
• 指示まちが増える。チーム，組織全体として非活性化。
• 誰かと仕事している感覚が薄まり，心が離れていく。

プロジェクトが破綻する前に，手を打とう。

• リーダー＝正しい物事を実行する役割（Do the Right things）
• マネージャー＝物事を正しく実行する役割（Do the things right）（p. 72）

今の私の立ち位置は，マネージャーだろう。

ありたい姿を深掘りするための 3 つの問い（p. 96）

（１）自分はなぜここにいるのか？

• 何を成すため，この組織へ来たのか？
• あなたが成し遂げたいことは何なのか？

（２）私たちは何をする者たちなのか？

• 誰をどのような状態にするのか？
• 自分たちの何がそのことに貢献するのか？

（３）そのために何を大事にするのか？

• 前提となるマインドセットや能力
• 必要となる活動や働きかけ

ありたい姿を言語化することから始める。

DX 推進者，DX 推進チーム自体のクライテリアこそ，最初に問い，整えるべきものと言えます。（p. 116）

DX 推進者，DX 推進チーム自体のクライテリアは明確になっているか。

探索を行わない場合，事業作りを進めるための根拠は「既存事業における判断基準」にならざるを得ません。他に事業を進めるための判断基準が存在しないためです。（p. 126）

既存事業における判断基準以外の根拠を持つ。

変革のための 8 段階プロセス（p. 185）

1. CREATE　危機意識を高める
2. BUILD　変革推進のための連合チームを作る
3. FORM　ビジョンを掲げ，イニシアティブを決める
4. ENLIST　志願者を増やす
5. ENABLE　障害を取り除くことによって行動を促す
6. GENERATE　早めに成果をあげる
7. SUSTAIN　変革の加速を維持する
8. INSTITUTE　変革を体質化する

変革のための 8 段階のプロセスのうち，今は 4 段階くらいだろうか。

早く（少しだけ）形にできることの意義（p. 231）

1. フィードバックに基づく仕事の進め方で，目的に適した仕事の状況に近づけていく
2. アウトプットを形にすることで，関係者の認識を早期に揃えられる
3. 仕事における目標と手段，段取りや進め方，取り組むチームに関する問題に早く気づける
4. チームの学習効果が高い
5. アウトプットを伴う仕事を早く始められる
6. 仕事と仕事の間の整合性に関するリスク（認識違い）を早期に解消できる
7. アウトプットの利活用開始までの期間を短くできる
8. 仕事のリズムが整えられる
9. 協働を育み，チームの機能性を高める

アウトプットがあるから，フィードバックができる。

デジタルトランスフォーメーション・ジャーニー 組織のデジタル化から、分断を乗り越えて組織変革にたどりつくまで

デジタルトランスフォーメーション・ジャーニー 組織のデジタル化から、分断を乗り越えて組織変革にたどりつくまで [ 市谷 聡啓 ]

クラウドでデータ活用！データ基盤の設計パターン

『クラウドでデータ活用！データ基盤の設計パターン』（川上 明久，小泉 篤史，大嶋 和幸，石川 大希，堀 義洋，角林 則和，日経クロステック，2020年7月28日）を読了。

カナダのトルドー首相の名言に次の言葉があります。

「今ほど変化のペースが速い時代は過去になかった。だが今後，今ほど変化が遅い時代も二度とこないだろう」（位置 No. 3）

すべてが「加速」する世界に備えるしかない。

king-masashi.hatenablog.com

データレイクのメリット（位置 No. 137）

• データを一元管理できること
• インプット側のシステムとアウトプット側のシステムを完全に分離できること
• 疎結合なアーキテクチャーなのでデータ基盤としての柔軟性も高く，アジャイル開発に適している

データレイクを作り，柔軟にデータを活用する。

クラウドでデータ活用！データ基盤の設計パターン

クラウドでデータ活用！データ基盤の設計パターン [ 川上 明久 ]

amazon のすごい会議 ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法

『amazon のすごい会議　ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法』（佐藤 将之，東洋経済新報社，2020年10月1日）を読了。

アマゾンで開かれる会議には，次の 4 つの種類があります。（位置 No. 79）

決裁を仰いだり，物事を決めて合意を形成したりする「意志決定会議」

新しい施策やサービス，ビジネスなどを考え出す「アイデア出し会議」

みんなが知るべき情報を報告したり共有したりする「情報伝達会議」

決定事項の実施状況を追跡・確認する「進捗管理会議」

私が身近な会議では，「意思決定会議」「情報伝達会議」「進捗管理会議」は多いが，「アイデア出し会議」は少ない。

良い会議資料とは，次の条件を満たす資料です。（位置 No. 543）

• 会議の趣旨，目的が明確である
• 少ない労力，少ない時間で読むことができる
• いつ誰が読んでも確実に伝わる

作成した会議資料が，上記の条件を満たしているか確認しよう。

冷静さを保つための 1 つの方法として，英語では「バルコニーから見下ろせ」という言い方があり，アマゾンの会議でもよく言われます。ダンスホールでみんなと一緒に踊っていると，冷静に全体を見渡すことができなくなります。だから，「いったんバルコニーに上って，みんなの動きを見てみなさい」という意味です。（位置 No. 1049）

「俯瞰しなさい」というより「バルコニーから見下ろせ」という方が，英語っぽくてカッコいい。

特に，「各自で企画を考えてきてください」と宿題を出しても，平凡なアイデアしか出てこない場合，ブレストの手法を採り入れてみると，少し変化が見られるかもしれません。自分 1 人では思いつかなくても，ある人のアイデアに触発されて，新たなアイデアが誘発され，化学反応が起き始めることもあります。（位置 No. 1179）

自分で考えた企画を誰かに見せることで，新しい気づきを得て，企画を磨いていく。

私がアマゾンで体得したブレストのコツを紹介しましょう。

時間を短く切って「クイック・アンド・ダーティ」

アイデア出しの時間は短めに設定すること。なぜなら，あまり熟考する時間を与えすぎると，きれいな回答しか出てこないからです。（位置 No. 1259）

アイデア出しは長い時間をかけても，いいことはない。

大きな目標を達成するために，見なくてはいけない数字は何か。その数字はどんな要素で成り立っているのか。その具体的な要素を示すのが KPI です。目標とする KPI を達成し，それが積み上がったものが KGI になるという構造を意識しなくてはいけません。（位置 No. 1485）

目標の進捗を定量的に管理できるようにしておく。

異常値の分析を行い，対策を検討するなど，然るべき準備をした上で，会議に臨むのが暗黙のルール（位置 No. 1539）

定量的な管理をすることで，異常値の分析も行える。

ベゾスがよく言っていたのが「Good intention does not works, only mechanism works!（人の善意に頼って仕事をしてはいけない。仕組み作りが重要だ）」ということ。数字化や仕組み化して，誰がやってもできるようにしなさいという意味です。（位置 No. 1587）

人の善意に頼らなくてもいいように，仕組みを作る。

PDPD の連続だけで，ポストモーテムと KPI の管理という CA の仕組みがなければ，いくらプランを立てて実行しても長続きしないし，発展性に欠けてしまいます。

プロジェクトを立ち上げる際には，会議の中で CA のやり方まできっちりと決めることが非常に大切です。（位置 No. 1636）

私が勤めている会社では，PDPD の連続なので，あらかじめ CA のやり方を決めておく。

アマゾンの OLP*1 14 カ条（位置 No. 1739）

1. Customer Obsession（顧客へのこだわり）
2. Ownership（オーナーシップ）
3. Invent and Simplify（創造と単純化）
4. Are right, A Lot（多くの場合正しい）
5. Learn and Be Curious（学び，そして興味を持つ）
6. Hire and Develop the Best（ベストな人材を確保し育てる）
7. Insist on the Hightest Standards（常に高い目標を掲げる）
8. Think Big（広い視野で考える）
9. Bias for Action（とにかく行動する）
10. Frugality（質素倹約）
11. Earn Trust（人々から信頼を得る）
12. Dive Deep（より深く考える）
13. Have Backborn; Disagree and Commit（意見を持ち，議論を交わし，納得したら力を注ぐ）
14. Deliver Results（結果を出す）

アマゾンの OLP をアレンジして，自分なりの Principles を作ってみよう。

ａｍａｚｏｎのすごい会議―ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法

amazonのすごい会議 ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法 [ 佐藤 将之 ]

*1:リーダシップ理念（Our Leadership Principles）

マッキンゼーが解き明かす生き残るためのＤＸ

『マッキンゼーが解き明かす生き残るためのＤＸ』（黒川 通彦，平山 智晴，松本 拓也，片山 博順，日経ＢＰ，2021年8月10日）を読了。

「マッキンゼーが考える DX（デジタル・トランスフォーメーション）の本質は，企業文化変革である」

企業文化変革とは，一言でいえば，企業が生き残るための破壊と創造です。（位置 No. 3）

企業文化を変革しなければ，生き残ることはできない。

私たちは，DX の本質とは，「生き残るための自社の企業文化の破壊と創造による企業価値の向上」だと考えます。もう少し説明を加えるならば，DX の本質とは「DX をきっかけに，世間の常識からみて，古くなった "自社の常識" を自ら破壊すること」。そして「従業員の意識，共通認識，行動様式を，時代に合わせて創造し直すこと」。その結果，「従業員が，消費者・顧客に選ばれ続けることを目的として，自律的に課題解決を行うこと」「最終的に，脅威が来たときに生き延びられるように，自社の企業価値を圧倒的に高めること」であると考えます。（位置 No. 15）

これまでも，「従業員が，消費者・顧客に選ばれ続けることを目的として，自律的に課題解決を行うこと」「最終的に，脅威が来たときに生き延びられるように，自社の企業価値を圧倒的に高めること」は，少なからず行われてきたと思うが，今の現状を鑑みると足りなかったと言わざるを得ないのか。

DX を阻む 3 つの症状（位置 No. 528）

1. 現場主義の偏重
2. CDO・CIO・専門家に頼り切り
3. "レガシーからの脱却" が目的化

現場とトップとの間のミドルから始める DX はどうだろうか。

DX に成功している企業を見ると，実にその 6 割が「生産性改善」と「既存事業変革」「新規事業構築」の 3 つを包括的に実施していることがわかります。つまり，どれか 1 つのみに取り組んだのでは，DX を成功に導くことは困難となるのです。（位置 No. 685）

DX は「生産性改善」「既存事業変革」「新規事業構築」の三位一体。

日本企業に共通する，デジタル変革における特有の課題としては，「経営陣の同床異夢」「デジタル人材不足」「負の遺産（レガシーシステム）」「失敗が許容されない文化（アンチ・アジャイル）」の 4 つが挙げられます。（位置 No. 778）

デジタル人材不足はチャンス。私自身がデジタル人材になればよい。

DX の 5 つの成功要因（位置 No. 1001）

1. 圧倒的に高い目標値の設定
2. トップによる変革の主導
3. 現場主導での変革の実行
4. 徹底的な実行に向けた体制強化
5. 組織健康度も統合して改善

まずは，高い目標値を設定することから始めよう。

トランスレーターとは，デジタル・アナリティクスと事業ニーズの間をつなげることで，事業変革を推進できるスキルを持った人材です。通常，ビジネスや業界の知見を保有し，現場のペインポイントを理解したうえで，デジタル技術を活用することで，どのような問題をどう解決できるかを設計できる人となります。（位置 No. 1091）

私が目指すべきは，トンラスレーターなんだろうな。

道具が問題を解決するのではなく，のび太くんの考え方が変わることで問題が解決することもあります。未来の道具は，あくまでも行動を起こすためのきっかけに過ぎないのです。

DX も同じです。テクノロジーを使って，行動を起こし，衝突を起こしながら，本当に会社が向かう方向はどちらなのかを探っていく旅なのです。（位置 No. 1501）

テクノロジーは，行動を変えるきっかけに過ぎない。

経営者の 7 つの掟（位置 No. 1708）

1. CEO がデジタル変革（DX）のオーナーになり，常にビジョンを示して最後までリードする
2. 10 年後の未来を見据えて，自社の競争優位を明らかにする
3. サイロ化を解消し，DX 実行責任者に大胆に権限・予算を委譲
4. 最初の一回しを連続して実施し，1 年以内に成功事例を作る
5. テスト＆ラーン――迅速に動き，学び，次に生かす
6. 人材はただ投入するのではなく，能力開発をする（アカデミー）
7. リーダーシップチームとしてロールモデルとなり，成功を称賛し続け，会社への展開を見届ける

10 年後に会社にいる可能性が小さい経営者（サラリーマン経営者）は，未来を見据えることができるだろうか。

デジタル変革には 2 つの原則が存在することを知る必要があります。1 つ目は，いち早く行動を起こした企業が市場の大きなシェアを獲得するということ，そして 2 つ目は，「勝者総取り（Winner takes all）」の原則で，各業界における先駆者とフォロワーのギャップはますます拡大していくということです。（位置 No. 1752）

金脈を見つけることはできないか。

現在はデジタル技術の民主化といわれる時代です。これまでのように専門家にしかわからない技術ばかりではなく，新しいテクノロジーは誰もが理解できるように作られ，またそれを教えてくれる情報ソースも豊富にあります。（位置 No. 1917）

ちょっとしたデジタル技術であれば，インターネットで公開されている情報でも色々なことができてしまう。

会社に長年いると，自社の業務をゼロベースで見直す機会は，ほとんどなくなってしまいます。自社も，取引先も，今ある業務プロセス・やり方が当たり前になり，非効率であることを他人に指摘されるまで気づきません。（位置 No. 1984）

今ある業務プロセス・やり方を当たり前だと思わない。

ベストなやり方は，あるものと思い，変わり続ける。

マッキンゼーが解き明かす 生き残るためのDX (日本経済新聞出版)

マッキンゼーが解き明かす 生き残るためのDX [ 黒川 通彦 ]

目指せ！応用情報技術者のクリック数，表示回数の推移

2021年7月3日に開設した「目指せ！応用情報技術者」のクリック数，表示回数の推移等を Google Console のデータ（2022年4月24日取得）を用いて，分析した。

それにより，「目指せ！応用情報技術者」は，本当にユーザにとって役立つ情報なのか，自問する。

クリック数，表示回数の推移

クリック数の推移

「目指せ！応用情報技術者」のクリック数の推移を下図に示す。

クリック数は令和3年度 秋期試験（2021年10月10日実施）の前日には 92 クリック，令和4年度 春期試験（2022年4月17日実施）の前日には 836 クリックを記録した。

令和3年度 秋期試験と令和4年度 春期試験それぞれの前日のクリック数を比べると，約 9 倍になった。

図　目指せ！応用情報技術者のクリック数の推移

表示回数の推移

「目指せ！応用情報技術者」の表示回数の推移を下図に示す。

クリック数は令和3年度 秋期試験の前日には 3,740 表示，令和4年度 春期試験の前日には 12,231 表示を記録した。

令和3年度 秋期試験と令和4年度 春期試験それぞれの前日の表示回数を比べると，約 3 倍になった。

図　目指せ！応用情報技術者の表示回数の推移

試験前日にクリック数，表示回数が多いこと

クリック数，表示回数の推移より，応用情報技術者試験の前日にクリック数，表示回数が多いことがわかった。

試験前日に「目指せ！応用情報技術者」を利用するユーザを想定する。

• 明日，応用情報技術者試験を受験する人
  • 一夜漬けで応用情報技術者試験に合格したい人
  • 応用情報技術者試験前日に最終確認をしたい人
  • 応用情報技術者試験前日に復習をしたい人
  • 応用情報技術者試験前日に総仕上げをしたい人

上記のユーザをイメージしながら，ページ作りを行いたい。

クリック数，表示回数の ABC 分析

クリック数の ABC 分析

「目指せ！応用情報技術者」のクリック数の ABC 分析を下図に示す。

クリック数の上位 3 傑は，以下のとおり。

• コンピュータ構成要素｜目指せ！応用情報技術者

• セキュリティ｜目指せ！応用情報技術者

• サービスマネジメント｜目指せ！応用情報技術者

クリック数の 8 位「インデックス」と 9 位「ビジネスインダストリ」との間には，336 クリックの差がある。

どのページも同じように製作したつもりだが，クリック数が多いものと少ないものに分断されたのか，今後，考察してみたい（今は，なぜなのかわからない）。

図　目指せ！応用情報技術者のクリック数 ABC 分析

表示回数の ABC 分析

「目指せ！応用情報技術者」の表示回数の ABC 分析を下図に示す。

表示回数の上位 3 傑は，以下のとおり。

• 目指せ！応用情報技術者

• コンピュータ構成要素｜目指せ！応用情報技術者

• プロジェクトマネジメント｜目指せ！応用情報技術者

表示回数は，目指せ！応用情報技術者のトップページ（インデックスページ）が最も多く，2 位のコンピュータ構成要素と約 20,000 回の差がある。

図　目指せ！応用情報技術者の表示回数 ABC 分析

表示回数とクリック数との関係

「目指せ！応用情報技術者」の表示回数とクリック数との関係を下図に示す。

クリック数 8 傑を中心にページの加除修正を実施し，さらなるクリック数の増加を目指したい。

とりあえず，2022年のゴールデンウィークは，クリック数 8 傑のブラッシュアップに明け暮れよう。

図　目指せ！応用情報技術者の表示回数とクリック数との関係

クエリ

「目指せ！応用情報技術者」のクエリ 10 傑を次表に示す。

コンピュータの構成以外のクエリの CTR は 10 % 以上である。

CTR が高い以下のクエリに関連する以下のページの磨き込みに力を入れたいと思う。

• セキュリティ｜目指せ！応用情報技術者

• ネットワーク｜目指せ！応用情報技術者

• ビジネスインダストリ｜目指せ！応用情報技術者

• システム監査｜目指せ！応用情報技術者

• サービスマネジメント｜目指せ！応用情報技術者

• 技術戦略マネジメント｜目指せ！応用情報技術者

• システム構成要素｜目指せ！応用情報技術者

「目指せ！応用情報技術者」のクエリ 10 傑

上位のクエリ	クリック数	表示回数	CTR	掲載順位
応用情報 セキュリティ 用語	159	405	39.26%	2.61
コンピュータの構成	139	3010	4.62%	2.29
応用情報 ネットワーク	123	584	21.06%	3.86
ビジネスインダストリ	112	781	14.34%	3.65
応用情報 セキュリティ 対策	99	289	34.26%	3.55
応用情報 セキュリティ	96	474	20.25%	3.94
応用情報 システム監査	94	369	25.47%	3.65
応用情報 サービスマネジメント	86	344	25%	3.78
技術戦略マネジメント	72	197	36.55%	1.58
システム構成要素	70	300	23.33%	3.14

参考文献

徹底攻略 応用情報技術者教科書 令和4年度 徹底攻略シリーズ

[rakuten:book:20499974:detail]

masassiah.web.fc2.com

更新履歴

• 2022年4月26日　新規作成
• 2022年4月27日　加除修正
• 2022年4月29日　試験前日にクリック数，表示回数が多いことの考察，クエリの分析を追加

「後回し」にしない技術

『「後回し」にしない技術』（イ・ミンギュ，文響社）を読了。

平凡な人と成功した人の違いは，知識ではなく実践であり，成功した企業とそうでない企業の違いは，戦略ではなく実行力にある。個人であれ組織であれ，実行力こそが真の競争力なのだ。（位置 No. 64）

いい戦略でも，実行しなければ成功することはない。

実行力が優れた人たちは，楽観的な思考と悲観的な考えを同時に持つことができる。これを「両面的思考（Double Think）」という。（中略）

両面的思考を育てるためには，次のようなプロセスが必要である。

第一に，望みを手に入れた自分の姿を生き生きとイメージし，そこからどのようなメリットが得られるかを最大限に探し出す。

第二に，目標達成へのプロセスでぶつかる難問や突発的な事態を予想する。

そして第三に，それらの問題に効果的に対処できる対策を立てる。（位置 No. 334）

楽観的な思考と悲観的な思考を同居させる。

成功する人は，解決すべき問題が何かを正確に知るために十分な時間をかけるが，失敗する人は，問題を正確に把握するより前に，むやみに解決しようとしてあくせくする。（位置 No. 423）

解決すべき問題を正確に知ることから始める。

何かを成し遂げたければ，漠然と「やってみよう」という考えでは駄目だ。「なぜ，やらなくてはならないか」，その切実な理由を探さなくてはならない。

（中略）どんな目標でも，切実な理由を探し出し，差し迫った気持ちで取りかかれば，その目標はすでに半分は成功したも同然だ。（位置 No. 952）

「なぜ，やるのか」をはっきりさせて始める。

スピーディーに反応すれば，どんな状況でも他人の好感と信頼を得ることができる。なぜなら，人は相手がスピーディーに反応してくれるとき，自分が尊重されていると感じ，相手を信頼できる人だと判断するからだ。（位置 No. 1096）

メールの返信はスピーディーに。

人間は本当は重要だけれどもやりたくない仕事（頭を使わなくてはならない仕事）があるとき，単純な仕事（頭をあまり使わなくてもいい仕事）をすることで，ストレスから逃げようとする傾向がある。（位置 No. 2030）

頭をつかわなくてはならない仕事からは逃げない。

「デスクをきちんと整理できない人は，仕事もきちんとできない」

これは，自己啓発専門家のブライアン・トレイシー（Brian Tracy）の言葉だ。わたしもその意見に大いに賛成だが，もうひとつ，こう付け加えたい。

「デスクを整理するために，本当にしなければならない重要な仕事を後回しにする人は，絶対に大きな成功を収めることはできない」（位置 No. 2071）

デスクの乱れは心の乱れ。

＜効率と効果の違い＞

1. 効率（Efficiency）：投資した努力と結果の比率，つまり仕事をどれだけ多く，どれだけ早くできるかで測定される。効率と成果は別次元の問題なので，効率が高いからといって，必ずしも成果が保障されるわけではない。
2. 効果（Effectiveness）：現実の成果や寄与度に直結する中心的な役割の仕事をどれだけよくやったかという尺度。効果が高い仕事をするということは，成果を出せる仕事や寄与度が高い仕事をよくやったということだ。（位置 No. 2610）

効率よりも効果を求める。

ある分野で頭角を現した人たちには，共通点がある。目標がはっきりしていて，寝ても覚めてもその目標から目をそらさないという点だ。（位置 No. 2760）

寝ても覚めても目標に向かっていれば，目標に近づいていける。

昨日と違う明日を迎え，他人と違った人生を生きたければ，必ず満たすべき前提条件がある。昨日と違うことを考え，他人と違うことを行わなければならないということだ。（位置 No. 3257）

違うことを考え，違うことを行ってみる。

「後回し」にしない技術

「後回し」にしない技術 「すぐやる人」になる20の方法 [ イ・ミンギュ ]

社会人10年目の壁を乗り越える仕事のコツ

『社会人10年目の壁を乗り越える仕事のコツ』（河野英太郎，ディスカヴァー・トゥエンティワン，2021年12月25日）を読了。

実際には謎の「定期異動」という習慣がいまだに残っている組織は，令和の時代にも存在しています。（位置 No. 525）

弊社にも「定期異動」という習慣が残っている。

「8 時間労働でいかに効率的に成果を出すか，が勝負だ」という "べき論" はわかりますが，現実は簡単にはいかないもの。

仕事の成果は，同じ品質であれば投入時間との相関はある程度関係あります。（位置 No. 891）

時間を費やさなければ，大きな成果は生まれない・

マネージャ：組織上の役割で，それに応じたビジネス責任が伴い，人事権や評価権限を駆使しながら人々を管理して目標を実現することをミッションとする。

リーダー：向かうところを示し，人々にそちらに向かって行動したいと思わせる人。組織上のトップとは限らない。（位置 No. 1229）

現在の私の立場はリーダー。そして，数年後はマネージャか。

次にコミュニケーションスタイル。もう少し具体的にいうと「理に訴えるか」「情に訴えるか」です。相手や組織の文化が「理」を重視するか「情」を重視するかを見極め，それに合わせたコミュニケーションスタイルをとるのです。（位置 No. 1349）

理に訴えたとしても通用しないは，情に訴える。

普段から「変える側」に立っていれば，AI が来ても，DX が来ても，カーボンニュートラルが来ても，変える側で居続けられるでしょう。（位置 No. 1577）

私のポジションは「変える側」。

AI・DX・カーボンニュートラルに対応できるよう，やはり「変える側」で居続ける。

社会人10年目の壁を乗り越える仕事のコツ〈若手でもベテランでもない中堅社員の教科書〉

社会人10年目の壁を乗り越える仕事のコツ