護られなかった者たちへ

2021年12月6日作成

『護られなかった者たちへ』（中山 七里，NHK 出版，2018年1月31日 電子書籍版発行）を読了。

久しぶりに小説を読んでみた。

「全くあんたら公務員ってのは本当にタチが悪いな。面倒なことや難しいことは後回しして，簡単なこと成果が見えることから手をつけようとする。税金は取りやすいところから取る。年金はうるさいところから支給する。犯人を逮捕する前に家主のわたしを逮捕するなんて，言語道断だぞ」（位置 No. 171）

公務員だけではなく，多くの人は，面倒なことや難しいことは後回しにする。

「復興といえば無駄なハコモノをすぐ作りたがる。本気で考えているんなら，こういう歓楽街を整備した方がよっぽどカネが落ちていく。まあ，お上がそういうことに気づかないから，潤うヤツが出てくるんだけどな」（位置 No. 1832）

ハコモノ以外の事業を提供する。

「厚意とか思いやりなんてのは，一対一でやり取りするようなもんじゃないんだよ。それじゃあお中元やお歳暮と一緒じゃないか。あたしやカンちゃんにしてもらったことが嬉しかったのなら，あんたも同じように見知らぬ他人に善行を施すのさ。そういうのが沢山重なって，世の中ってのはだんだんよくなっていくんだ。でもね，それは別に気張ってするようなことでも押しつけることでもないから。機会があるまで覚えておきゃあ，それでいい」（位置 No. 2852）

厚意と思いやりは，誰かにされた分，誰かに返すくらいの気持ちで生きていく。

護られなかった者たちへ

護られなかった者たちへ （宝島社文庫　『このミス』大賞シリーズ） [ 中山 七里 ]

管理社会を生き抜く無敵のセオリー 23 なまけもの時間術

2021年12月3日作成

『管理社会を生き抜く無敵のセオリー 23　なまけもの時間術』（ひろゆき（西村 博之），学研プラス，2020年4月）を読了。

人間の脳は，頭を使わない単純作業をしているときのほうが，思考しやすいようにできています。（位置 No. 201）

会社にいるときは，思い浮かばなかったアイディアが，帰宅中の電車の中でふと浮かぶような感じか。

前もって決めた予定どおりに，ただ仕事をこなすだけというのは，むしろ，何も考えていない人がやることなんじゃないでしょうか。

それだと「人から使われることに優秀な人」になれても，「自分で物事を動かすことに優秀な人」には，たぶんなれないだろうと思うのです。（位置 No. 317）

タスクをこなす人にはなれるが，プロジェクトをこなす人にはなれない。

みんなが見ているものを，みんなが見ているのと同じように見ていても，自分の価値は上がりません。（位置 No. 443）

違った見方はないかは，探ってみる。新しい見方が見つかれば，そこに価値が生まれる可能性がある。

「バカンスのために 1 カ月くらいいなくなる」ということが，仕事の仕組みの中にちゃんと組み込まれているのです。（位置 No. 964）

業務はいつでも引き継げるようにしておくのは大事。

資格の勉強なども同じです。

教科書を 1 ページ目から読むなんて人もいるかもしれませんが，まず過去問を解いてみて，解けなかったところを勉強したほうが手っ取り早いでしょうね。（位置 No. 1139）

資格勉強では，過去問から始めるのは，私も採用している手法。

どんな問題が出るのか，体感してみて，勉強する方針を立てる。

なまけもの時間術 管理社会を生き抜く無敵のセオリー23

なまけもの時間術　管理社会を生き抜く無敵のセオリー23 [ ひろゆき（西村博之） ]

シリコンバレー式 最強の育て方――人材マネジメントの新しい常識 1 on 1 ミーティング

2021年11月29日作成

『シリコンバレー式　最強の育て方――人材マネジメントの新しい常識 1 on 1 ミーティング』（世古 詞一，かんき出版，2017年9月11日）を読了。

グーグル元 CEO の著書ではこう書かれています。「事業は常に業務プロセスを上回るスピードで進化しなければならない。だからカオスこそが理想の状態だ。そして，カオスの中で必要な業務を成し遂げる唯一の手段は，人間関係だ。社員と知り合い，関係を深めるのに時間をかけよう」――『How Google Works』p. 271より（位置 No. 40）

業務プロセスを上回るスピードで事業は進化するから，業務プロセスは進化し続ける。

1 on 1 ミーティングが行われていない 6 つの理由（位置 No. 352）

1. 忙しい
2. 面倒くさい
3. （過去の面談で）嫌な思いをした
4. 苦手意識
5. 「必要ない」と思っている
6. 自分の上司に 1 on 1 を「されてこなかった」

私にとっては，忙しい，面倒くさいという理由が大きいか。

「内発的動機づけ」研究の第一人者であるロチェスター大学教授のエドワード・デシ氏は，人がやる気になるためには三つの基本的欲求が満たされることが必要と述べています。一つ目は関係性への欲求，二つ目は有能さへの欲求，そして三つ目は自律性への欲求です。そして実は，このやる気になるための三つの欲求は 1 on 1 ミーティングの場ですべて満たせるのです。（位置 No. 465）

関係性，有能さ，自律性を刺激するようなコミュニケーションがよいか。

不満は直接の改善提案のような形に昇華はせず，マネージャーがいない居酒屋で「愚痴」へと変化し，優秀な人材は「愚痴」にすら変えずに，他社へと流れていくのです。不安のうちに対処するためにも，1 on 1 ミーティングが効果的なのです。（位置 No. 590）

居酒屋で愚痴を言わないように，業務時間内に不満から改善提案に昇華させよう。

最も気をつけていることは，一つひとつの施策をいかに「しらけさせないか」ということだそうです。会社がつくって社員に強制していくアウトサイドインの施策では，社員の自発性が失われがちです。ですから，施策を行うときには強制をせず，推奨という形で進めることが多いのです。（位置 No. 1846）

色々な施策をしらけさせないような工夫が必要か。社員の自発性を促していく。

シリコンバレー式 最強の育て方 ―人材マネジメントの新しい常識 1on1ミーティング―

シリコンバレー式最強の育て方 人材マネジメントの新しい常識1on1ミーティング [ 世古詞一 ]

世界のエリートが学んでいる MBA マーケティング必読書 50 冊を 1 冊にまとめてみた

2021年11月26日作成

『世界のエリートが学んでいる MBA マーケティング必読書 50 冊を 1 冊にまとめてみた』（永井 孝尚，KADOKAWA，2020年11月13日）を読了。

商品は放置すると必ず陳腐化する。原因は市場の衰退ではない。経営の失敗だ。

私はあらゆる業界の数多くのビジネスパーソンから，何度もこんな話を聴いてきた。

「市場が衰退しているので，厳しいです」

これは単なる「マーケティング努力の不足」。要は市場への責任転嫁である。（位置 No. 298）

Web ページや Blog のアクセス数が減っても，言い訳しないように，アクセス数工場の努力し続けよう。

企業の使命は，顧客創造と顧客満足だ。製品の製造は手段に過ぎない。しかしあまりにも多くの企業が，手段に過ぎない製品を中心に考えている。残念ながら，本論文から 60 年経った今でも，これはあまり変わっていない。（位置 No. 353）

顧客創造と顧客満足を追い求める。

いまや知識の普及は速く，簡単に真似される。企業が知識を囲い込むのは不可能。ならば，オープン・イノベーションで知識の陳腐化スピードを進めていくべきなのだ。（位置 No. 1045）

知識は囲い込まず，オープンにする。オープンにすれば，新しい知識が集まってくる。

京都老舗旅館「柊家」の仲居・田口八重さんは著書『おこしやす』（栄光出版社）でこう書いている。

「お客さまそれぞれに合ったおもてなしをしなければいけません。お仕着せのサービスでは喜んでくださらないということです。お目にかかった瞬間に，お客様の気持ちを察して，こうしてほしいと望む対応をしていくのです」

これぞ本来のおもてなしである。（位置 No. 2140）

お客様の気持ちを察するからこそ，本当のおもてなしができる。

4M（広告効果の要素）（位置 No. 2653）

• なんで買うの？モチベーション（戦略）
• 何を伝えるの？メッセージ（クリエイティブ）
• どう伝えるの？メディア（配分）
• 儲かるの？マキシマイゼーション（ROI）

広告を掲載するとき，4M を意識する。

小売は死なない。脱皮中なのだ。現在の小売業界のビジネスモデルはつくり直しになる。崩壊の道を選ばずに自ら破壊を仕掛ければ，小売は未来を築き上げられるのだ。（位置 No. 3383）

オフラインとオンラインとの比率が大きく変わる中，小売業界のビジネスモデルは作り直すしかない。

顧客の集団学習を促すために，セールスはプレゼンテーション力よりもファシリテーション力（議論を活性化し，合意形成を支援する力）をつけるべきだ。そして顧客内で不安や懸念があれば，包み隠さず話し合うように奨励する。（位置 No. 3657）

プレゼンテーション力よりも，ファシリテーション力が集団学習を促す。

エレキギターは習得が難しい。90 % の初心者が 1 年で脱落し，10 % しか残らない。そこでエレキギター老舗のフェンダーは，こう考えた。

「脱落率を 80 % に抑えれば，20 % の初心者が残って売上倍増。生涯の顧客になる」（位置 No. 3714）

地に足の着いた戦略のよい例か。

著者がネット検索する人たちに調査したところ，見た瞬間に「このサイトはダメ。信用できない」と感じる理由はデザインが 94 %，コンテンツはわずか 6 % だった。（位置 No. 3857）

コンテンツがキングなのではなかったか。コンテンツの充実ばかりを追い求めていたが，デザインにもっと注力しよう。

事実に基づいて世界を知るために必要なのは，謙虚さと好奇心だ。謙虚になると，心は楽になる。好奇心があれば新しい情報を積極的に探し，自分に合わない情報も受け容れられる。自分の間違いに興味をもてば，気づかなかった事実を理解できるようになる。（位置 No. 4012）

謙虚さと好奇心は，いくつになっても，持ち続けたい。

指数関数的な世界では時間経過とともに価格性能比が飛躍的に上がり，限界費用はゼロに近づく。この未来を見越し，ドンピシャのタイミングで妙手を打つビジネスが成功する。（位置 No. 4455）

限界費用ゼロ社会の未来を見据えたビジネスモデルを考える。

たとえば，消費者が消費を 10 % 減らし，仲間との共有を 10 % 増やしただけで，従来型企業の利潤に与えるインパクトは甚大になる。この変化に対応できない昔ながらの企業は，消費者から選ばれず，若者から職場としても選ばれなくなり，市場からも消え去る。

いま企業は変革か，さもなくば淘汰される覚悟を決めるか，決断を迫られている。（位置 No. 4501）

従来の常識から抜け出さなければ，どんな大企業だって淘汰されてしまう。

世界のエリートが学んでいるＭＢＡマーケティング必読書５０冊を１冊にまとめてみた

世界のエリートが学んでいるＭＢＡ必読書５０冊を１冊にまとめてみた

「人財育成」の教科書～指示待ち人間ゼロの組織を作る５つの鉄則～

2021年11月24日作成

『「人財育成」の教科書～指示待ち人間ゼロの組織を作る５つの鉄則～』（入江 元太，Clover 出版，2020年8月25日）を読了。

研修が「打ち上げ花火」（その場は変わるが長続きしない）になっていることに気づきました。

ここから探求の旅が始まります。どうすれば人は変わり続けるのか，会社は変わり続けるのか，研究・分析を重ねました。その結果を研修で実践し，検証し，改善することを繰り返しました。その結果見出したのが「資質・能力三本柱」であり，「人財育成五元論」です。（p. 5）

研修が「打ち上げ花火」になっていることは，よくあること。

研修での体験が長続きすれば，人も会社も変わるのに。

現代日本には，慢性的な閉塞感が漂っているとよくいわれますが，このことが図らずも証明されたような結果になりました。いわば「自分から積極的に動きたくない。何をやってもどうせ変わらない。どこから手を付けていいかわからない。誰かなんとかしてよ」病です。（p. 21）

日本に漂う慢性的な閉塞感に同調しなければ，閉そくから抜け出すことは難しくないように思える。

４タイプのジンザイ（p. 24）

1. 人財：期待を超える志事をする人。会社にとってなくてはならない財産。宝物。自燃人。
2. 人材：期待を満たす仕事をする人。会社にとって佳き材料。資源。可燃人。
3. 人在：期待を下回る作業をしがちな人。会社にいる（在る）のはいいが，それだけの人。不燃人。
4. 人罪：周りの人のやる気を削ぐ人。いること自体が罪な人。消燃人。

人財と人材は知っていたが，人在，人罪というタイプもあることを知る。

「主体変容」という言葉があります。「変える主体は，相手ではなく，自分」を意味する言葉です。他者責任を自己責任に変えるということです。するとどうなるか。人を責めない，人を変えようともしない。自らが変わるため，もめることがなくなります。（p. 50）

変える主体は，相手ではなく，自分，が行き過ぎれば，相手と自分との間にギャップが生じるのではないだろうか。

反応的・反射的・感情的な言葉を，主体的な言葉に変換しよう

1. やってられない → やりがいがある
2. 大変だ → エキサイティングだ
3. 面倒くさい → いい機会だ
4. ピンチ → チャンス
5. 疲れた → 今日も一日よくやった
6. 忙しい → 充実している
7. できません → こうだったらできます
8. ルーズ → おおらか
9. 言うことを聞かない → 自分の意志がある
10. 落ち着きがない → 行動的
11. 暑い → 温かい
12. 寒い → 涼しい
13. がんばれ！ → がんばってるな
14. なんでできないの？ → どうしたらできそう？
15. しなくてはならない → こうすると決めた

反応的・反射的・感情的な言葉を，主体的な言葉に変換するのは，すぐに実践してみよう。

松陰先生の教育がまたユニークです。

「今の世界の状況はこうである。そして日本はこんな状況。日本の国体はこうである。諸外国がもう目の前に来ている。このままでは危うい。隣の清国は英国の武力とアヘンに屈した。日本は存亡の危機に瀕している。そこで君に問いたい。君の志は何か？」

講義をしては志を問う。そして何を実践するのかを問う。この繰り返しだったそうです。（p. 170）

今の時代に，吉田 松陰先生の教育があったら，維新は再現できるか。

この「立志」について，前述の「躾の三原則」「職場の三原則」を提唱された森信三先生は，こうおっしゃっています。

「自分の人生の意義をどこに見出すか，その覚悟を決めることを，『立志』と言う。古来，我が国の教育においては，この『立志』が最も重視された。志がないままに，いろいろな知識を教え込んでも，無用の長物である。逆に志さえあれば，必要な知識は自分で求めてやまないようになる」（p. 171）

まずは，自分の人生の意義を見出し，覚悟を決める。それができれば，知識を求めるようになる。

イチロー選手が引退会見でこう言いました。「言葉にして表現することは，目標に近づく一つの方法」だと。（p. 177）

目標を言語化することで，少しだけ目標に近づける。

「人財育成」の教科書

「人財育成」の教科書 指示待ち人間ゼロの組織を作る5つの鉄則 （小さな会社応援選書！） [ 入江元太 ]

無駄な仕事が全部消える超効率ハック

2021年11月17日作成

『無駄な仕事が全部消える超効率ハック』（羽田 康祐 k_bird，フォレスト出版，2020年10月11日 初版）を読了。

段取り計画の立て方（位置 No. 561）

1. ゴールまでの作業を分解して洗い出す
2. 洗い出した作業をスケジュールに並べる
3. 作業ごとに成果物の内容・レベルを決める
4. 作業ごとに役割分担を決める

知らぬ間（暗黙のうち）にやっている段取り計画。

小さなプロジェクトであれば問題ないが，大きいプロジェクトになれば，見えるようにしなければ，見通しも立てられない。

仕事が早い人とは，作業スピードが速い人ではなく，必要のない作業を見極めて，やめてしまえる人です。（位置 No. 577）

仕事が早い人は，最短で成果まで到達するが，仕事の遅い人は，作業ばかりやっていて，成果まで到達できない。

個々の作業を「得意な人」に役割分担することで，1 人が自力でがんばるより，はるかに短い時間で，質の高い成果が生み出せるはずです。（位置 No. 630）

作業に分解してしまえば，それを人にバラまき，みんなで作業を進める。

情報収集は「判断」に役立てるためにする（位置 No. 1231）

判断の役に立たないような情報を集めることはしない。

資料の装飾を考える際には，本質的な要素を際立たせるために何を削ぎ落して，何を強調するのかを考え抜かなければいけません。（位置 No. 1503）

誰に，何を伝えたいのか，をよく考えながら資料の装飾を行う。

会議の議論が噛み合わない４パターンと対処法（位置 No. 1725）

前提が揃っていない	参加メンバーが置いている前提を浮き彫りにし，前提を揃えにいく
論点が脱線する	「１つの論点に対して結論が出たら，次の論点に移る」という原則を守る
ささいな論点に縛られる	結論を仮置きして先に進める提案をする
その場で答えが出ない論点に縛られる	「何がわかれば答えが出せるか？」について認識を合わせる

議論を始める前に，前提を揃えるところから始める。

インプットした知識を「自分の言葉に置き換えて理解する」というプロセスを踏むと「自分の経験」や「自分を取り巻く環境」などに関連付けて理解することができるので，単なる暗記よりもはるかに忘れにくくなります。また「与えられた知識」という他人事感覚から，「自分の解釈を経た言葉」という自分事に置き換わった知識になるので，自分の言葉でアウトプットしやすくなります。（位置 No. 1931）

インプットした知識をアウトプットすることで，知識を自分のものにしていける。

私が Web ページや Blog を書くのは，知識を自分のものにするため。

もちろん，本業においてもインプットした知識を資料にすることで，知識を自分のものにしている。

筆者がおすすめしている「投資の読書」とは，読書の目的を「情報収取」や「知識の取得」に留めずに，「思考を巡らせて，自分なりの見解を生み出す」ことを目的とした読書のことを指します。

情報や知識は，時間が経つにつれ「誰もが知っていること」になっていきますが，自分なりの見解は「自分独自の物の見方」として未来に活用していけるので，私は「投資の読書」と呼んでいます。（位置 No. 1980）

ただ本を読むだけでなく，「思考を巡らせること」「自分なりの見解を生み出すこと」を意識してみたい。

結局は「考えること」が先にあっての行動ですから，これらの業務の質や生産性を高めるためには，大本にある「思考力」が重要になってくるのです。（位置 No. 2072）

思考力を高めることで，業務の質や生産性の向上につなげる。

いったんロジカルシンキングをマスターすると「物事を体系化する力」や「物事の因果関係を見抜く力」が身につくので，次のような能力を向上させることができます。（位置 No. 2077）

• コミュニケーション力：相手の主張を体系的に理解し，自分の主張を体系的に説明する力
• 段取り力：段取り全体を個別作業に分解し，スムーズに進める力
• 分析力：全体の構成要素に分解して，個々の要素の特徴や関係を見抜く力
• 提案力：結論と根拠の因果関係を明確にして提案する力
• 問題解決力：問題を引き起こす原因を特定して，解決策を考える力

やり過ぎに思われるくらい，ロジカルに物事を考えてみる。

そうすることで，コミュニケーション力，段取り力，分析力，提案力，問題解決力を高めていく。

中国には「授人以魚　不如授人以漁」という言葉があります。これを日本語に訳すと「人に魚を与えても 1 日しか生きていけないが，人に釣りを教えれば一生食べていける」という意味だそうです。（位置 No. 2156）

「18 歳以下 1 人当たり 10 万円」ではない，選択肢はないのだろうか。

優秀な人の「頭の使い方」を学ぶ（位置 No. 2169）

• 視野を広げる
• 視座の違いに着目する
• 視点を増やす
• 時間軸を切り替える
• 考え方の流れを理解する

物事の捉え方を変えるために，頭の使い方を変えてみよう。

「この世の中に "正解" など存在しない。未来に向けた "可能性" があるだけ」（位置 No. 2472）

正解を求めるのではなく，可能性を求める。

「概念と具体を自由自在に横断する頭の使い方」をマスターすれば，才能の有無にかかわらず，誰でも多くのアイデアを生み出すことができるようになります。（位置 No. 2723）

概念と具体を何度も往復することで，アイデアを生み出す。

現状を変える抜本的なアイデアを生み出したいなら，まずは「理想のゴールとは何か？」を考え，「そのゴールを達成するために必要な条件は何か？」を洗い出し，「その条件を満たすには，どのような段取りと資源（人・モノ・金）が必要か？」という順番で考えるようにしましょう。（位置 No. 2892）

足元の課題からではなく，理想のゴールから考えるようにしよう。

無駄な仕事が全部消える超効率ハック

無駄な仕事が全部消える超効率ハック [ 羽田康祐　k_bird ]

世界でもっとも強力な９のアルゴリズム

2021年11月15日作成

『世界でもっとも強力な９のアルゴリズム』（John MacCormick 著，長尾 高弘 訳，日経 BP 社，2013年9月27日）を読了。

アルゴリズムとは，問題を解決するために必要な手順を正確に規定したレシピである。（位置 No. 158）

問題を解決するためのレシピを覚えておけば，世の中をうまく渡っていける。

「美しさが第 1 の基準だ。醜い数学がいつまでも占められる場所はこの世にはない」（位置 No. 208）

――イギリスの数学者，G・H・ハーディ『ある数学者の弁明』

美しさに妥協すれば，いつか居場所を失ってしまう。

スタートレックのコンピュータは，あまりよさそうな感じがしない。ランダムな問いを投げかけられると，しばらく考え込んでしまうのだから。自分たちならもっといいものを作れると思う。（位置 No. 609）

――ラリー・ペイジ（グーグルの共同創業者）

Google の検索エンジンは，確かにスタートレックのコンピュータよりもよいものに思える。

人に誤っていると教えることと真実を与えることは別のことだ。（位置 No. 1224）

――ジョン・ロック，『人間悟性論』（1690）

誤っていることを教えることができても，真実を与えることができないアルゴリズムは，しばしば見かける。

「データ！データ！データ！」彼は苛立って大声を出した。「土なしでレンガが作れるわけがないだろう」（位置 No. 2369）

――アーサー・コナン・ドイルの『ぶな屋敷』におけるシャーロック・ホームズ

今の時代，データがなければ，新しいビジネスを生み出すことはできないのかもしれない。

もちろん，データだけあっても，ビジネスの構造を作らなければ，役に立たない。

計算機が抱える問題の一部を言わせていただきたい。（位置 No. 3284）

――リチャード・ファインマン（1965 年ノーベル物理学賞受賞）

本書の「第 10 章 決定不能性とはなにか」の冒頭に記載されているファインマンの言葉。

なお，決定不能問題とは，コンピュータプログラムを書いて解決できない問題のことである。

世界でもっとも強力な9のアルゴリズム

世界でもっとも強力な9のアルゴリズム【電子書籍】[ ジョン・マコーミック ]