世界はシステムで動く いま起きていることの本質をつかむ考え方

2021年4月21日

『世界はシステムで動く いま起きていることの本質をつかむ考え方』（ドネラ・H・メドウズ，英治出版）を読了。

人間はどうも，フローよりもストックに集中して考えがちなようです。加えて，私たちがフローに注意を向けるときは，アウトフローよりもインフローに注意を集中する傾向があります。（位置 No. 593）

ストックだけではなく，フローにも気を配る。
少なくとも私の資産については，ストックだけでなく，フローにも注意している。

世界について私たちが知っていることはすべて，モデルです。ひとつひとつの単語も言語も，モデルなのです。地図も統計も，書籍もデータベースも，方程式もコンピュータ・プログラムも，すべてモデルです。自分の頭の中で世界を描くやり方（メンタル・モデル）もモデルなのです。どれひとつとして，”実際の” 世界ではありませんし，今後そうなることもありません。（位置 No. 1653）

自分が理解していることは，モデルに過ぎないことを知る。

「境界とは，私たち自身が作っているものであり，新たな議論や問題，目的ごとに，考え直すことができるし，考え直すべきである」と覚えておくことは，重要な技能です。（位置 No. 1932）

その時々で，境界を引き直してもよい。

「持つ者には与えられる」。勝者は，勝てば勝つほど，将来もっと勝つことができます。勝者が勝ちとるものはすべて敗者から取り上げるなど，限界のある環境で「勝つこと」が起こると，敗者は徐々に破産していくか，強制的に排除されるか，飢えることになります。（位置 No. 2572）

富は一つに集中していく。

ルールがあるところには必ず，ルールのすり抜けの可能性があります。「ルールのすり抜け」とは，システムのルールの意図をかわす，責任逃れの行動のことで，表面的には従いつつ，本質的には従わないことです。ルールのすり抜けが問題となるのは，そのせいでシステムが大きく歪んだり，そのルールがなければまったく意味をなさない不自然な挙動につながるときだけです。ルールのすり抜けが手に負えなくなると，システムは実際に深刻な打撃を与える挙動を生み出し始めることもあります。（位置 No. 2778）

ルールで縛るのではなく，システムの本質を知らしめる。

社会の人々の頭の中にある共通の考え，つまり，非常に大きな暗黙の前提が，社会のパラダイムを構成しています。言い換えると，「世界はどのように機能しているか」についての根底にある一連の信念です。これらの信念は，言及する必要がないため，言及されません。だれでもすでに知っているのです。（位置 No. 3341）

暗黙の前提がズレていることはないだろうか。

先進工業国で育ち，システム思考に夢中になる人たちは，大きな過ちを犯す可能性があります。「システムの分析，つながりや複雑性，コンピュータの力など，ここにようやく予測とコントロールの鍵が存在する」と思い込む可能性があるのです。この過ちが起こる可能性があるのは，先進工業国の考え方には「予測とコントロールの鍵がある」という思い込みがあるからです。（位置 No. 3414）

予測とコントロールできるのは，システムのことを知っているから。
未知のシステムにおいては，予測もコントロールもできない。

システムの世界に生きるための指針

1. システムのビートを理解する
2. 自分のメンタル・モデルを白日にさらす
3. 情報を大事に考え，尊重し，広げる
4. 言葉は注意して用い，システムの概念で強化する
5. 測定可能なものだけではなく，大事なものに注意を払う
6. フィードバック・システムのためのフィードバック方針をつくる
7. 全体の善を求める
8. システムの知恵に耳を傾ける
9. システムの中の責任のありかを見つける
10. 謙虚であり続け，学習者であり続ける
11. 複雑性を祝福する
12. 時間軸を伸ばす
13. 学習の "領域" に逆らう
14. 思いやりの境界線を拡大する
15. 善の目標を損なわない

まずは，システムの世界に生きていることを意識する。

世界はシステムで動く ― いま起きていることの本質をつかむ考え方

世界はシステムで動く いま起きていることの本質をつかむ考え方 [ ドネラ・H．メドウズ ]

才能をひらく編集工学 世界の見方を変える 10 の思考法

2021年4月19日

『才能をひらく編集工学　世界の見方を変える 10 の思考法』（安藤 昭子，ディスカヴァー・トゥエンティワン，2020年8月30日）を読了。

どうにも手が付かない仕事や，なんとなくやっかいな状況や，目前に立ちはだかる壁に出くわしたら，まず「分けて」みること。「分ける」ことさえできれば，次に何をすべきかは自ずと「分かる」。それが分かりさえすれば，目の前の景色が変わり，解釈も気分も変わっていきます。「わけるとわかる，わかるとかわる」のです。（31 ページ）

自分の理解できるまで，因数分解してみる。

イノベーションの父と言われるヨーゼフ・シュンペーター（1883 - 1950）は，「新結合」という言葉でイノベーションを説明しました。従来にはないまったく新しい組み合わせによって市場を発展させていくイノベーションには，五つのタイプがあるといいます。（38 ページ）

1. 新しい生産物の創出
2. 新しい生産方法の導入
3. 新しい市場の開拓
4. 新しい資源の獲得
5. 新しい組織の実現

新しい生産物を創出する以外のイノベーションもある。

目前の問題解決にとどまらず，人間に潜在する想像力の可能性を最大限に引き出すフックとして，アナロジーが重要です。（78 ページ）

アナロジーできるということは，その物事をわかっているということ。

「われわれの知識に襲いかかる有害な四つの形態」（パース『連続性の哲学』より，96 ページ）

1. 過大な自信に満ちた断言
2. 絶対に知り得ないことがあるという主張
3. 科学的要素は究極的であり，他の説明は寄せ付けないという態度
4. 法則や真理は変わりようがないという思い込み

知識に襲いかかる有害な四つの形態には注意する。

イマジネーションは，あらゆることを動かしていくためのおおもとのエネルギーですが，この資源を好きなだけ使ったところで，余計なコストも，地球を傷める副作用の心配もありません。何か不都合があるとしたら，これまで無自覚に受け入れてきた概念や制度やシステムが，解放されたイマジネーションのもとでは急にかぼちゃの馬車に見えてくる，ということくらいでしょう。でもそれで困るなら，馬車を乗り換えるなり，乗り捨てて歩くなり，行き先を変えてみえばいいのです。（352 ページ）

イマジネーションのコストは小さいので，どんどんイマジンしてみる。

才能をひらく編集工学　世界の見方を変える10 の思考法

才能をひらく編集工学 [ 安藤昭子 ]

「いい質問」が人を動かす 谷原 誠

2021年4月16日

『「いい質問」が人を動かす』（谷原 誠，文響社，2016年10月4日）を読了。

「人間は自尊心のかたまりです。人間は，他人から言われたことには従いたくないが，自分で思いついたことには喜んで従います。だから，人を動かすには命令してはいけません。自分で思いつかせればよいのです」（デール・カーネギー著『人を動かす』，位置 No. 51）

あたかも，自分で思いついたかのように導く。

人間が動くには，まず感情が動いて欲求が発生し，その後理性でその行動を正当化する，というプロセスをたどる（位置 No. 773）

人間を動かすために，感情に働きかける。

人を動かそうと思ったら，こちらの望むような道順で思考してもらうように質問のシナリオを作成しておくことです。その際に「質問が思考を矯正する」という機能が最大限に発揮されるのです。（位置 No. 858）

何をやってもらいたいか，そうやりたいと思ってもらうように，質問を組み立てる。

偉大な成功者に共通する行動法則があります。成功哲学の本を読んでもだいたい同じです。

それは，(1) 目標を設定し，(2) 行動を起こし，(3) 成功するまでやり抜く，ことです。（位置 No. 1892）

成功するまでやり抜けば，そのときには成功している。

「いい質問」が人を動かす

「いい質問」が人を動かす [ 谷原誠 ]

Pitch ピッチ 世界を変える提案のメソッド Open Network Lab

2021年4月14日

『Pitch ピッチ 世界を変える提案のメソッド』（Open Network Lab，インプレス，2020年8月1日）を読了。

世の中が激変し，今までにない価値観が生まれる時代は，スタートアップが，ピンチをチャンスに変えられる時期でもあります。それまでの常識が非常識になり，変化を恐れる側の企業は駆逐され，スタートアップの持つ新しい発想や考え方が次の常識を創造していきます。（位置 No. 33）

今の常識が非常識になりうる，ということを知り，今の常識を打ち破ることを模索する。

「人を動かす」には，何をどう伝えればいいでしょうか？例えば新しい取り組みで組織や社会を変えようとしているなら，「実現したいこと」を明快に表明し，その「意義」と「実現性」を客観的に分析して，相手の信頼を得なければなりません。（位置 No. 369）

実現したいこと，その意味と実現性を，相手に伝えることで，物事は進んでいく。

例えば「よい物を作れば，売れる」という言葉は，私たちにとって真理ではありません。この言葉には「＜必要としてくれる人がいて＞＜彼らが適切と感じる価格で＞＜その必要とする理由に応える＞＜代替品よりも＞よい製品を作れば，＜まさに必要とされる時期に＞＜その魅力が伝えられれば＞売れる」というように，たくさんの「前提条件」が欠けているからです。（位置 No. 789）

色々な前提条件を考慮して，思考を進めていく。

オンラボのビジネスを通じて数多くの起業家に会ってきた中，間違いなく言えることは，生き残る全てのスタートアップは，時代の荒波に揉まれ数え切れない失敗とピボットを繰り返してきているということです。（位置 No. 2006）

失敗を一度も経験せずに，生き残ることはできない。失敗したとしても，ピボットを繰り返すことで，荒波を乗り越えていける。

「ピッチ」は皆さんの「アイデアの結晶」であると同時に，Principle（プリンシプル）です。刻々と変わりゆく時代，一度結晶化したアイデアはすぐに溶けていきます。

そして，ピッチはゴールではありません，自分の人生のセレンディピティ（予期せぬ運命的な出会い）の契機となる開演のベルです。（位置 No. 2026）

ピッチは，出会うためのツールに過ぎない。アイデアを実践し，さらにアイデアを深化させていく。

(予約特典あり)Pitch ピッチ 世界を変える提案のメソッド

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ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 アダム・グラント

2021年4月12日

『ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代』（アダム・グラント著，三笠書房）を読了。

天才児にとっては「よい成績をとろう」という意欲が足かせになっている。（p. 31）

「よい成績をとる」ということが，全てではない。

リスクを嫌い，アイデアの実現可能性に疑問をもっている人が起こした会社のほうが，存続する可能性が高い。（p. 42）

リスクを回避しながら，アイデアを実現していくことで，成功の確率を上げていく。

オリジナリティを阻む最大の障害はアイデアの「創出」ではない――アイデアの「選定」なのだ。（p. 61）

アイデアを選ぶとき，無難な選択になってしまわないように気をつける。

しかし，受け手の好みを知ったあとでさえ，心理学でいわれるところの「確証バイアス」――自分のアイデアの長所ばかりに目を向けすぎて，限界や欠点に関しては無視したり過小評価したりしてしまう――に陥りやすい。（p. 66）

自分のアイデアは，大事にしてしまいがち。確証バイアスされていないか，冷静に見つめ直してみる。

直観は，自分の経験が豊富にある分野においてのみ正しい（p. 92）

直観は，経験が豊富になければ働かない。

今や直観は，新しいものごとに対処するヒントとして頼れなくなっており，だからこそ「分析」がより重要になってきている。（p. 97）

新しいものごとにチャレンジするときは，直感ではなく，分析から得た事実をヒントにする。

リスクを恐れず行動する人は，とにかくいちばんになることにとらわれており，衝撃的な決断をしがちだ。（p. 175）

衝撃的な決断は，歪みを生み出すということを忘れない。

戦略コンサルタントのサイモン・シネックは，こう主張する。「人に影響を与えて動かしたいなら，まずは "なぜ" を自身に問うべきだ。アイデアの背景にあるビジョンや製品を紹介する目的を伝えられれば，人は群がってくる」（p. 202）

「なぜ（Why）」をしっかり伝えなければ，人はついてこない。

自分のアイデアを聴衆受けするものに「構成し直す」必要がある。（p. 228）

アイデアを聴衆に共感してもらうための労力は惜しまない。

「解決策に焦点をあてすぎる文化は，"弁護の文化" に偏ってしまい，探求心を削いでしまう」（組織心理学者デビッド・ホフマン，pp. 306 - 307）

探求する気持ちを忘れない。

世界を「創造する者」は，自主的に考える人であり，「好奇心が強い」「まわりに同調しない」「反抗的」という三つの特質があるという。（p. 322）

世界を「創造する者」になるため，自主的に考えることをやめない。

心理学者のジュリー・ノレムは，こういった困難に対応するための二つの戦略を研究している。

「戦略的楽観主義」と「防衛的悲観主義」だ。

「戦略的楽観主義」とは，最高の結果を予測し，冷静を保ち，目標を高く設定することだ。

「防衛的悲観主義」とは，最悪の結果を想定し，不安を感じながら，起こりうるあらゆる悪い事態を予測しておくことだ。（p. 326）

「戦略的楽観主義」と「防衛的悲観主義」の 2 つを心に同居させる。

ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ　誰もが「人と違うこと」ができる時代

ORIGINALS 誰もが「人と違うこと」ができる時代 [ アダム・グラント ]

DX 時代を勝ち抜く戦略マネジメント 中村 正史

2021年4月9日

『DX　時代を勝ち抜く戦略マネジメント』（中村 正史）を読了。

企業の経営において，DX は，デジタル技術を使って製品やサービスを創造したり，経営のやり方を大きく変革したりして，競争の優位性を確立することです。

デジタル技術の活用が遅れている日本企業においては，レガシーシステムや硬直化した組織改革，経営意識改革といったマイナス要素を克服する活動を含めて DX と呼ばれています。（位置 No. 138）

DX の本質は，X （変革）である。

まず，やるべきことは，トップマネジメントが，DX により自社をどうしたいのかを社員に示し，DX を必ず実現すると社員に対して決意表明することです。そして DX へのビジョンを語ると共に，現状に対する危機感を表し，社員との結束を図ることが重要です。（位置 No. 495）

 DX の一丁目一番地は，DX へのビジョンを語り，現状に対する危機感を表すこと。

DX時代を勝ち抜く戦略マネジメント: 何故、日本企業はDXで躓くのか？

カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方 唐澤 俊輔

2021年4月7日

『カルチャーモデル 最高の組織文化のつくり方』（唐澤 俊輔，ディスカヴァー・トゥエンティワン，2020年8月30日）を読了。

言い換えれば，「社員が期待する環境と，会社が提供する環境のギャップがない（少ない）会社」を「いい会社」だと定義することができます。（位置 No. 32）

私が勤めている会社は，「いい会社」と言える。

けれども Z 世代（1996～2012年生まれ）と呼ばれる若い世代は「自分らしさ」「個人」を尊重することが当たり前になっています。かなりのコストをかけて新卒採用を行っても，「自社のカルチャーに染める」までもなく 1，2 年で退職してしまう若手社員も多く，そもそも「会社のカルチャーに染められる」ことに対する拒否反応もあります。（位置 No. 411）

私が勤めている会社は，社員をカルチャーに染めようとしているが，ほどほどにしておいた方がよさそうだ。

メルカリではミッションを「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」として，それを実現するために「Go Bold（大胆にやろう）」「All for One（全ては成功のために）」「Be Pro（プロフェッショナルであれ）」の 3 つのバリューを掲げています。（位置 No. 449）

ミッションとバリューは，シンプルな方がいい。

• Be! CUSTOMER（まずはお客様になって考えよう！）
• Go! GEMBA（まずは現場に行こう！）
• Work! TOGETHER（まずはチームで取り組もう！）
• Act! FIRST（まずは発言・行動しよう！）（位置 No. 500）

 上記の 4 つは，私も実践したい。

カルチャーを言語化せず，意図しない結果として出来上がったカルチャーが，組織を腐らせる可能性があるからです。（位置 No. 557）

カルチャーは，しっかりと言語化しなければ，組織で共有できない。

制度やルールには考える余地がありません。「これはこう決まっているから」と思考停止し，それを守ることが目的となってしまいます。（位置 No. 1003）

制度やルールには，考える余地を残しておく。

それでもなお，自社にとってどんなカルチャーがふさわしいのか。そしてそのカルチャーはどういったものなのか，言語化する試みそのものに意味があります。経営者や経営陣，あるいは人事担当者がそれを試みることで，そのプロセスを通して社員に共通認識が生まれ，組織として意思決定が強固なものとなるからです。（位置 No. 1025）

カルチャーを言語化するプロセスを体験しているが，その過程は充実したものだった。

事業と組織が急速に成長し，メンバーの多様性も広がるなか，暗黙知として共有されてきたカルチャーをより明確に可視化し，言語化することで形式知としてより多くの社員と共有することの必要性が高まっていました。（位置 No. 1912）

暗黙知を明確に可視化し，言語化することで形式知として共有できる。暗黙知を形式知に変えていく仕事は，しっかりと取り組みたい。

頻繁にあがる質問に対する答えを用意し，FAQ 形式でナレッジを共有することも，言語化しきれていないカルチャーを可視化する良い方法です。（位置 No. 2621）

負担を増やすことなく，ナレッジを共有する方法を模索したい。

同じオフィスで過ごすだけで，ただ何となく共有してきた暗黙知としてのカルチャーを全社員に同じ温度感で伝え，浸透させていくことが難しくなるからです。（位置 No. 3013）

同じオフィスで過ごすことを前提しないために，暗黙知を形式知にしていく必要がある。

カルチャーモデル　最高の組織文化のつくり方

カルチャーモデル　最高の組織文化のつくり方 [ 唐澤俊輔 ]