2024-03-25

NEO ECONOMY 世界の知性が挑む経済の謎

読書

『NEO ECONOMY 世界の知性が挑む経済の謎』（日本経済新聞社，日経 BP，2020年5月21日）を読了。

「経済・政治哲学の分野についていうと，25 歳や 30 歳になってから新しい理論の影響を受ける人は多くない。官僚や政治家，さらに扇動家でさえ，目の前の出来事に当てはめる理論はおそらく最新のものではないだろう」（p. 4）

経済・政治哲学の分野は，あえて新しい理論に影響を受けてみようか。

米国の文明評論家，ジェレミー・リフキン氏は「ビッグデータを分析することで在庫を極限まで減らし，生産性を劇的に高められる」と語る。（p. 79）

ビッグデータを分析すれば，生産性を劇的に高めるための解決策が見えてくる。

産業革命以来，人類は機械化を進め，距離や時間といった物理的な制約を小さくしてきた。そして「アトム（物質）からビット（情報）へ」。マッキンゼーによると，国境を越えるデータ流通量は 05 年から 17 年までに 148 倍に膨らんだ。調査会社 IDC は 18 年に 121 億ドル（約 1.3 兆円）だった仮想現実（VR）・拡張現実（AR）の市場規模は 22 年に 10 倍に膨らむとみる。制約のない世界は一気に広がるのか。（p. 109）

大量のビット（情報）を自由自在に扱う。

「組織の形も重要だ。日本のように工業品生産が得意な国は階層的な組織を持ちやすい。完璧で良いモノを作るには何重にもチェックできる体制が向いている。しかし優れたソフトウェアを生み出すのは，次々と試作や改良を繰り返す柔軟な組織だ。その意味で米国と中国は似ている。どちらも完璧を目指すより，『まずは動くモノを作り，改良していこう』というシンプルな理念で運営されている」（マサチューセッツ工科大メディアラボセザー・ヒダルゴ准教授，p. 142）

『まずは動くモノを作り，改良していこう』というシンプルな理念を真似しよう。

――無形資産の何に注目していますか。

「企業などの組織が蓄積してきたスキルだ。組織に固有の人的資本ともよばれ，無形資産の中核と考えられる。米アルファベットなどの IT （情報技術）企業からトップの大学に至るまで，最も大切な資産は建物や機械ではなく人の集まりだ。人々が刺激し合うなかで新しい技術やアイデアを生み出し，スキルを高めていく過程に注目している」（プリンストン大清滝信宏教授，p. 160）

人的資本を高めていくことで，組織ができることが増える。

「現状の教育システムは若いときに訓練したスキルを一生使うという考えで築かれてきた。だが今は 5 ～ 10 年ごとに新しいスキルを学ばないといけない世界だ。政府にとっても企業にとっても難しいが，新しいスキルを習得しやすい教育に変える必要がある」（ボストン大ジェームズ・ベッセン教授，p. 202）

新しいスキルを学ばなければいけない世界だから，リスキリングが注目されている。

「500 人の生徒を 1 クラス 50 人に分けて 10 人の平均的な教師が教えるよりも，1 人の最優秀の教師が 500 人を教えた方が生徒の受ける恩恵は大きい。技術の力を借りれば 500 人の生徒を教えるのは可能で，効率もよい。弁護士や医師といった職業でも少数のスーパーマンに仕事が集中する構図は強まるだろう」（シンガポール国立大スミット・アガルワル教授，p. 225 - 226）

最も優秀な教師が教えた方が効率がよい。教師不足も技術の力で解決できるのではないか。

NEO ECONOMY: 世界の知性が挑む経済の謎

日経BP 日本経済新聞出版本部

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2024-03-22

人と組織の問題を劇的に解決するＵ理論入門

読書

『人と組織の問題を劇的に解決するＵ理論入門』（中土井僚，PHP 研究所，2014年2月3日）を読了。

U 理論が何かを端的に表現するとすれば，それは，「何か（What）」でも「やり方（How）」でもない領域である「誰（Who）」を転換することで，過去の延長線上にはない変化を創り出す方法である（p. 50）

What や How ではなく，Who にフォーカスする。

ダイナミックな複雑性の特徴は，一言でいえば，私たちの認識できる範囲や，影響を及ぼせる範囲を超えたところでさまざまな動きが生じ，それらが私たちには見えない形で互いに影響を及ぼしあっている，ということ（p. 65）

ダイナミックな複雑性を捉えきることはできないが，捉えきれないことは認識しておく。

シンガーソングライターである Mr. Children の桜井和寿さんは，「自分をまっさらな何も考えない状態にして，（自分の中から出てくる）その音と向き合わせる時に，その音楽が自分の中の何かを引き出してくれて，その引き出た何かがリスナーの何かと結びついていく」と表現されています。彼には，曲は自分の無意識が創らせてくれるもので，その無意識がリスナーとつながっていくイメージがあるそうです。（p. 211 - 212）

無意識になって，何かを創り出してみたい。

lead や leadership の語源であるインド = ヨーロッパ語の leith は "出発点（敷居）を超える" または "死ぬ" という意味だ。時に，何かを手放すということは "死ぬ" ように感じることもある。しかし，我々が U の深いプロセスから学んだことは，何かが変わらなければ，つまり敷居を越えなければ，新しいものは出てこられないということだった。（p. 223 - 224）

リーダーになるということは，何かを変えなければならない。

多くのビジョンが最初から失敗する運命にあるのは，ビジョンの策定者が，意識しているかどうかはともかく，力のない場所から出発しているからだ。（中略）U 理論からみると，多くのビジョン策定には，「U のはるか左上」でビジョンが作られているという問題がある。この場合，ビジョンを策定した人たちは，目の前の現実に対して共通の理解がなく，現実に対する責任感を共有することもない。問題はあくまで「外」にあると捉える人がつくるビジョンは，いわば「外部化されたビジョン」であり，自分たちが問題を生み出す一因になっていることに気付かないまま，問題に対応しようとする変革戦略に過ぎなくなる。（p. 227）

ビジョンを策定するときの参考にしよう。

創造のプロセスとは学習のプロセスであり，最初の時点でわかっているのは，成功するために何が必要かについての仮説であり，仮のアイデアに過ぎない（p. 249）

いきなり創造しようと思わず，創造することを目指し学習するつもりで取り組む。

「創造すること」と「問題を処理すること」の根本的な違いは簡単である。問題を処理する場合，私たちは「望んでいないこと」を取り除こうとする。

一方，創造する場合は，「本当に大切にしていること」を存在させようとする。これ以上に根本的な違いはほとんどない。（p. 278）

創造するには，大切にしていることに注目する。

ジョン・M・ゴットマン博士が提唱する関係を悪化させる「関係の四毒素」は，①避難，②侮辱・見下し，③自己弁護・防御，④逃避です。ここでいう非難は，相手の存在そのものを否定する非難も含まれています。（p. 329）

関係を悪化させる四つの毒素は消しておこう。

「口でいいこと言っているけれど，やっていることが違う」という結果に終わってしまうのは，自分の都合を優先する「小さな自己」，すなわちエゴに乗っ取られているからです。それに対して，「小さな自己」を超えた「大きな自己」につながった時には，「これが自分（たち）にとって，『本当に大切なこと』だ」と思えるようになります。その体験が深ければ深いほど，「小さな自己」は偽りの自分で，「大きな自己」が本当の自分であるという感覚があり，自分に対して嘘をつけないという実感が根づいていきます。（p. 374）

自分が本当に大切に思えることを，大切にやり続けていく。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

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2024-03-21

マッキンゼーが予測する未来 ―― 近未来のビジネスは，4 つの力に支配されている

読書 DX

『マッキンゼーが予測する未来 ―― 近未来のビジネスは，4 つの力に支配されている』（リチャード・ドッブス，ジェームズ・マニーカ，ジョナサン・ウーツェル，ダイヤモンド社，2017年1月26日）を読了。

技術革新のスピードだけでなく，それが社会に普及していくスピードも加速している。電話が 5 千万台の電話機への接続を達成するのには，ほぼ 50 年がかかった。ラジオが同じ台数普及するには 10 年がかかった。ところが，アイポッドが 5 千万人のユーザーを獲得するには 5 年，スカイプの同様な普及には 2 年しかかからなかった。さらに普及が速かったのは，携帯電話ゲームである『アングリバード・スペース』で，5 千万ユーザーを引き付け獲得するのに，35 日しかかからなかった。これは電話の普及速度のおよそ 500 倍である。こうした比較は完璧なものではないが，私たちの生きるデジタル世界の息をのむような変化の加速ぶりを示すものだ。（p. 13）

最近では，ChatGPT の普及スピードはすさまじかった。新しい技術が世の中を変えていく。

労働人口の減少は，これまでの経済成長を維持するのに必要な生産性向上にこれまで以上の重荷を課すことにつながり，逆に，そもそも経済発展の可能性が本当にこれからもあるのか，という疑問を投げかける原因にもなっている。さらに，増加する高齢者の介護は，政府に対して厳しい財政負担を与えることになる。（p. 16）

労働人口が減少する地方において，これまでどおり経済発展を求めるべきか疑問がある。適度に縮小していければよいのだが，その加減が難しい。

都市というものが成長を推進する強力なエンジンであることの理由は，数々存在する。高密度の人口集中地域には，規模の経済，労働の専業化，知識の拡散および売買により，生産性の向上が生まれる。そして，こうした生産性の向上は，ネットワーク効果によりさらに強化される。最近の研究結果によると，都市の持つ高い人口密度により，社会的・経済的な交流機会が生まれ，その結果，時が経つにつれ直線的ではなく幾何級数的な生産性の向上が生まれることが示唆されている。（p. 43）

横軸に人口密度，縦軸に維持コストと生まれるベネフィットをとると，イメージがつきやすい。

とり得る選択肢としては，2 つあるか。一つ目は，可能な限り維持コストを低減すること。これには限界があるので，人口密度の小さい地域を減らし，損益が均衡するまで人口を集約することか。

企業経営者は，自社の社員がさまざまなスキルを最先端のレベルに保てるよう，そして経営陣と取締役会のメンバーが，最新の技術開発の状況について常に報告を受けて理解しているように，システマチックな体制を築かなくてはならない。長い間確立されてきた，戦略企画プロセスも見直す必要がある。具体的には，信頼できるさまざまなトレンド情報を監視し，今後起こりうる変化のさまざまなシナリオを考え，対応策を立てておくこと，そしてどこから競合が出現し，どこにリスクがあるのかに関して，古い仮説はバッサリと捨て去ることである。（p. 86）

古い仮説に縛られないように，トレンド情報を監視し，起こりうるシナリオをシミュレーションしておく。

社外の投資家や株式市場の圧力によって，上場企業が陥りやすいのは，短期の業績ばかりを気にする「四半期資本主義」という思考パターンである。企業が今後 10 年間，いや 30 年間といった長期間の借入，投資，そして資本にかかわる意思決定を行わなければならないことを前提にすると，この超短期的思考パターンが問題の種となる。企業は，自社の考え方を再度評価し，長期の将来に現在よりも大きな価値を生み出せるように，投資意思決定をしなければならない。（p. 266）

2030 年，2050 年をターゲットにした取組みを始めておけば，将来に勝ちを生み出すことができる。

成熟経済下では，就業機会の増加の大半は複雑な問題解決「インタラクション」であり，同じルーチンを繰り返す生産および定型的「トランザクション」業務ではない（p. 276）

複雑な問題解決「インタラクション」を担う人でありたい。

受容の増加がほとんどない時期には，どこの国の経済政策立案者も，「生産性の上昇は人減らしにつながる」という，一般大衆の認識に直面することになるのである。しかし，歴史が証明しているのは大衆の認識とは逆である。1929 年以降の 10 年間ごとの移動平均値を比べると，アメリカでは求人需要と生産性の向上は，手を携えてともに歩んできている。残念ながら，統計が示すものとは逆の結論となった一般通念を払拭することは，困難であることが立証されてしまっている。（p. 336）

生産性が上昇しても，人間がいる分だけ，新しい仕事は増えていく。

過去のトレンドが破壊される時代が，政府と政策決定者に課している不確実性とプレッシャーの重大さと意義深さは，企業や経営者に課されるものと何ら変わらない。公共部門のリーダーもまた，こうした挑戦課題に正面から立ち向かうために，経営資源を確保し，合意を形成する能力によって評価されるようになるだろう。（p. 357）

政府と政策決定者も，考え方を変えなければならない。

組織のリーダーは，自社の組織が持つ多くの直感力をリセットするためにできること（p. 366）

リーダー自身が自らの直感力をリセットする能力を開発しなければならない

好奇心と学ぶ気持ちとを組織の中に埋め込むこと

直感力をリセットするため，自らの能力開発を続けていく。

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2024-03-19

企業の天才！江副浩正 8 兆円企業リクルートをつくった男

読書

『企業の天才！江副浩正 8 兆円企業リクルートをつくった男』（大西康之，東洋経済新報社，2021年2月11日）を読了。

リクルートは「ファクトとロジック」「財務諸表と経営戦略」の会社になりました。人の情緒に訴える「カリスマ経営」の対極に位置する，日本では珍しいタイプの会社です。「世界の情報をすべて整理する」という社是を掲げたアメリカのグーグルも，ロジックの会社です。その意味で，リクルートとグーグルは同じタイプと言えるかもしれません。（位置 No. 37）

リクルートとグーグルは似ている，

日本はいつから，これほどまでに新しい企業を生まない国になってしまったのか。答えは「リクルート事件」の後からである。

リクルート事件が戦後最大の疑獄になったことで，江副が成し遂げた「イノベーション」，つまり，知識産業会社リクルートによる既存の産業構造への創造的破壊は，江副浩正の名前とともに日本経済の歴史から抹消された。（位置 No. 344）

リクルート事件がなかったら，日本で新しい企業が生まれていたか。

起業家を志す人間には「お山の大将」が多いが，「なんでも自分が一番」では会社が大きくならない。「ユニコーン（幻の一角獣＝10 億ドルを超える企業価値を持つ未上場ベンチャー）」を立ち上げる人間は，優れたビジョンと，そのビジョンの実現のために優秀な人間を巻き込んでいく力を兼ね備えた人間でなくてはならない。（位置 No. 720）

どんなに優秀な人でも，一人でできることは限られている。優秀な人を巻き込むようにする。

江副は自分を含めた社員に対して「こうしろ」とは言わない。社員が常々，不満に持っている事業や，自分が「やってみたい」とか「変えなければいけない」と思っている事柄について「君はどうしたいの？」と問いかけるのだ。（位置 No. 1858）

自発的に動き出すように仕向ける手法は参考にしよう。

瀬島はどんな難しい問題でも，まず結論を述べ，そのあと簡潔に理由を三つ挙げた。陸大を首席で卒業した陸軍作戦参謀の習い性である。（位置 No. 3385）

説明の手法として参考にしよう。

稲盛は常々，『資治通鑑』（11 世紀，中国・北宋の司馬光が編纂した歴史書）の言葉を引用し，聖人（得も才もある者），君子（徳が才に勝る者），小人（才が徳に勝る者），愚人（徳も才もない者）の中で「組織を危うくするのは小人だ」と説いていた。正直で愚鈍なタイプを好み，目から鼻に抜けるタイプを遠ざける傾向があった。（位置 No. 3416）

徳と才では，得を伸ばした方がよいのか。

江副は徹頭徹尾「ゼロ・トゥ・ワン（ゼロから事業を立ち上げる）」の経営者であり，「1 を n 倍にする（既存事業を何倍にも大きくする）」には興味がないのだ。（位置 No. 3899）

既存事業を何倍にも大きくするのは，努力で何とかなるかもしれない。ゼロから事業を立ち上げるのは，努力だけではなし得ないか。

Different Heartbeat（ディファレント・ハートビート = 心臓の鼓動がふつうの人と違う人）。常人とは全く異なる発想をする宇宙人のような人間を英語では，そう表現することがある。（位置 No. 3983）

常人とは異なる発想をする人を Different Heartbeat と読んでみよう。

1980 年に発刊された世界的なベストセラー『第三の波』の中で著者のアルビン・トフラーは，1 万年前に始まった農耕社会を「第一の波」，産業革命後の工業化社会を「第二の波」，次に訪れる情報化社会を「第三の波」と定義した。冒頭でトフラーはこう語っている。

＜産業主義を存続させようとする人とそれを押し除けようとする人の間に大闘争があることを認めてはじめて，現代世界を理解するカギを手に入れることができる＞（位置 No. 4146）

情報化社会は第三の波。情報化社会の波に，日本はかなり乗り遅れてしまった。

時の政権を倒し，ついに死者まで出した事件について，評論家の俵孝太郎は 1989 年 5 月 24 日付の読売新聞への寄稿で，こう語っている。

「なんの具体的な証拠もないのに，憶測や予断や偏見や政治的打算に基づいて，政治的，道義的責任を問うという美名のもとに個人攻撃を加えるのは，明らかな政治的リンチであって，法が支配する社会で許される行為ではない」

こうした冷静な論評は「巨悪を逃がすな」とばかり "一億総特捜検察" となった世論の前では，焼け石に水だった。（位置 No. 5764）

感情的になりがちな世論は，ほとぼりが冷めるまで攻撃を加え続ける。

「信用できるのは大銀行や中央官庁で，起業家やベンチャーはいかがわしい」

この価値観もまた，バブル崩壊から 30 年経っても日本経済が停滞から抜け出せない根本的な原因のひとつなのかもしれない。（位置 No. 6330）

大銀行や中央官庁は，いかがわしくないかもしれない。起業家やベンチャーのようないかがわしくないものを受け入れる社会でありたい。

起業の天才！―江副浩正　８兆円企業リクルートをつくった男

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2024-03-18

神メンタル「心が強い人」の人生は思い通り

読書

『神メンタル「心が強い人」の人生は思い通り』（星渉，KADOKAWA，2018年7月6日）を読了。

なぜ「心が強い人」の人生は「思い通り」なのか？

それは，心が強い人は「今の自己評価」ではなく，目標達成した「未来の自己評価」で生きているからです。つまり，何でも上手くいく人は，未来の自分で今を生きているということになります。（位置 No. 41）

今ではなく，未来で考える。

「損失回避の法則」とは，「"損した時の痛み" は "利益" （よい出来事が起きた時の喜び）の 2 倍強く感じてしまう」というもの。だから，得られる利益が 2 倍以上ないと，行動に移せないわけです。

そして「保有効果」とは，「自分が持っているもの（この場合は 1 万円）を実際の価値よりも高く見積もってしまう」という心理現象です。（位置 No. 200）

投資において，損切りできないことの理由。

あなたという飛行機が目的地に正確にたどり着くためには，

「ここ以外ない」というくらい目的地を明確に設定すること

目的地から常に目をそらさない（忘れないようにする）こと

この 2 つが重要なのです。（位置 No. 317）

目的地を明確に設定しておけば，何があってもたどり着こうとする。

小さく分解することで "できること" が見つかる。（位置 No. 707）

自分ができるようになるまで，分解してみる。

悔いのない人生を歩む。そのためには "いつ死んでもいい" と思えるくらい，自分の人生の時間を自分がやりたいと思うこと，楽しいと思うことだけに注ぐ。（位置 No. 764）

楽しいか，楽しくないかは，選択するときの判断基準になる。

「新しい習慣を作りたいのであれば，すでに習慣になっているものに付け加えるだけで OK」

これで，誰でも挫折することなく，しかも努力する必要もまったくなく，新しい習慣が定着します。（位置 No. 884）

習慣にプラスアルファを加えることで，ちょっとだけ良くしていく。

「自分と付き合いのある人の年収の平均値が，自分の年収の限界値になる傾向がある」（位置 No. 1639）

年収の高い人と付き合ってみようか。

メタ認知とは認知心理学の用語で「自分自身の認知活動を第三者の客観的視点から理解し，コントロールする力」というものです。

つまり，「自分を客観的に観察する力」。イメージとしては，自分よりも "より高いところ" から自分を観察するようなものです。

このメタ認知能力が優れていると，自分の感情のコントロールも上手になります。自分自身を客観的に観察することで，今起きていることを冷静に捉えることができ，冷静な状態でいられるようになるのです。（位置 No. 1800）

自分を客観的に観察することができれば，何をすればよいかわかる。