最短で達成する　全体最適のプロジェクトマネジメント

『最短で達成する　全体最適のプロジェクトマネジメント』（岸良裕司，中経出版，2012年4月19日）を読了。

「知ること」よりも，「やれること」のほうが難易度が高いのは当然のことである。それは，自分だけでなく，多くの関係者が絡んでくる現実があるからである。こういった現実に，シンプルかつパワフルで実践的な解決策を提供しているのが，「戦略と戦術のツリー」（S＆T Tree）という新しい知識体系である。プロジェクト型の組織全体や客先，協力業者も含めて，いかに継続的改善の文化を植えつつ，繁栄し続ける組織に変革していくかというテンプレートが開発されており，その中に書かれている数々の知識体系をわかりやすく，この本には盛り込んである。（位置 No. 32）

「知ること」だけで終わらず，やりとげる。そのためには，プロジェクトをマネジメントする必要がある。

なぜ人はサバをよむのだろうか？

プロジェクトは，今までやったことのないことをすることである。つまり，プロジェクトに不確実性はつきものであるといえる。その不確実性の中で，決められた期限を守らなければならないという責任がそれぞれのタスクの担当者にはある。何が起こるかわからないという不確実性に対応するために，それぞれのタスクに担当者が安全余裕（サバ）を持ちたくなるのも無理はない。（位置 No. 273）

普通の人は，安全余裕（サバ）を持ちたくなるが，イーロン・マスクはどうか。イーロン・マスクは，安全余裕を意図的に排しているように思える。

「人間は与えられた予算と時間はあるだけ使ってしまう生き物である」――これを一般にパーキンソンの法則という。（位置 No. 303）

予算と時間は，有限であるのだから，大切に使おう。

ここでの現実は重要だ。タスクの遅れは必ず次の工程に伝播するのに，早く終わってもそれは伝播しないのだ。（位置 No. 370）

タスクの遅れは伝播するが，タスクが早く終わっても伝播しないというのは，なるほどと感じた。確かに，タスクが早く終わることは，ほとんど経験したことがない。

彼の口癖は「仕事は忙しい人に頼め」ということだ。その秘密について聞いてみたら，彼はたくさんのことを同時にやっていないと言っていた。

「たくさんのアクションを付箋に書いて，机やパソコン上に貼りつけている人がいるけど，あれだと，たくさんのアクションがあるので，それに圧倒されてしまう。私は，アクションを書いたカードを重ねて一番上だけを見ているんだ。全部のアクションに優先順位をつけて，一番上にある一つのアクションだけをやっているんだ。それなら一つのことに集中できるし，仕事は早く済むよ！」（位置 No. 631）

色々なタスクに手を出しても，どれも中途半端な結果に終わることが多いのではないだろうか。

プロジェクトにおいて，予想できない変動があるのは当然である。しかしリスクは最小限にしたい。これには簡単な解決策がある。次のように質問するだけだ。

「問題があるとしたらなんですか？」

この質問はリスクを前もって予測して報告してもらうための，非常によい手である。（位置 No. 2400）

問題（懸念事項）は，あらかじめ宣言し，その対策を共有しておく。

「私にはヒーローが 3 人いる。一人はニュートン，二人目はガンジー，そしてもう一人は大野耐一氏。この 3 人は人類史上でもっとも重要な人物であり，そして，称賛されるべきであると信じている。しかし，大野耐一氏は，その偉業にもかかわらず十分に評価されていない。彼は，世界中の工場を変えたのだ」――ゴールドラット博士は世界中でこう公言してはばからない。（位置 No. 2533）

トヨタ・マネジメントシステム（TMS : Toyota Management System）は，偉大なシステムで，実践できれば，大きな経営的成果が得られるであろう。