2020年11月25日作成
『ワークマンはなぜ２倍売れたのか』（日経クロストレンド記者 酒井 大輔，日経 BP，2020年6月29日）を読了。
「松下幸之助氏も言っているが，1000億円の企業を経営できる人材を育てるのは難しいが 100 億円の企業を経営できる人を 10 人育てることはあまり難しくない」（土屋 嘉雄 氏，p. 13）
100 億円の企業と 1 000 億円の企業を経営するのに，どんな違いがあるのか興味がある。
2014年，ワークマンは大きな一歩を踏み出す。土屋氏が中心となって「中期業態変革ビジョン」という名の 3 箇条を社内外に宣言したのだ。（p. 28）
１）社員 1 人当たりの時価総額を上場小売企業でナンバーワンに
２）新業態の開発
３）5 年で社員年収を 100 万円ベースアップ
- 「客層拡大」で新業態へ向かう
- 「データ経営」で新業態を運営する準備をする
新業態の開発の具体的な一手として，「データ経営」を選んだのは興味深い。
「寺島さん*1は思想家だから，100 年単位で物事を考える。19 世紀はこういう時代で，20 世紀はこういう時代で，21 世紀はこうなると提言する。19 世紀から始まる会社の文書なんて，たぶん他にない」（土屋 哲雄 氏，p. 29）
100 年単位で物事を考えた社内資料を作ってみるか。
「コンサルをやって一番よかったのは，我慢する鍛錬ができたこと。これまで全部自分一人で改革しようとしてきたが，人を説得して改革してもらうという所作が身について」（土屋 哲雄 氏，p. 50）
人を説得して改革していったほうが，インパクトははるかに大きい。
「システムは『構想 1 年，作って 1 年，使って 6 年』。だから，CIO は絶えず 8 年先を見ているんですよ。社長や CFO は意外と四半期決算や当期利益ばかりを見ているが，CIO だけは未来を考える」（土屋 哲雄 氏，p. 62）
8 年先を見据えたシステムづくりを構想する。
「ワークマンのデータ活用の原則は『浅く広く』。知識が浅い分を衆知という広さで補う。皆で考えて進化させていく。AI のようなスーパーパワーではなく，普通の人の知恵を集めて経営していくのが理想。それなら，むしろエクセルのほうがいい」（土屋 哲雄 氏，p. 71）
AI やビッグデータに飛びつき，新しい価値を探すよりも，社員全員がデータを活用できるようになったほうが，高い確率で価値を生み出しそう。
「社内の価値観が変わったので，分析ができる人がかなりいいポジションにいくようになった。今まではコミュニケーションが得意な人が部長になっていた。店長に顔が広いとか融通が利くとか。今は違う。最適在庫をどう表現するかなど，データを分析できる人が部長になる」（土屋 哲雄 氏，p. 72）
データ分析できる人が，社内で評価されることで，さらなるデータ活用につながる好循環が生まれそう。
ワークマンには根っからのエンジニアはいないが，データ分析講習などを通じて，「営業担当をずいぶん鍛えた。最終的に仕様書だけを書いて，超丸投げするにしても，やっぱり自分で原理が分かっていないといけない。何をつくりたいかだけははっきり言えるようにと指示している。自分で模擬環境をつくって実験してみて，うまくいったら，初めてシステム化している」（土屋 哲雄 氏，p. 83）
システムを構想するとき，システムで何をしたいのかをはっきり言えるようにする。
ローマは 1 日にして成らず，と言う。情報システムも，一朝一夕で完成しないのは，システム統合に 19 年もの歳月をかけた，みずほ銀行の例を見ても分かる。「完璧を追い求めすぎると駄目なんです。それなのに，IT を過信しちゃう経営者が多い。DXとかバズワードばかりに乗っかって，揚げ句の果てに思い通りに実現できないから，CIO を何人もとっかえひっかえする。これが一番悪い。『IT は苦手だから全部任せる』という経営者のほうが正直で失敗しない」（土屋 哲雄 氏，p. 85）
システムは急激には変わらない。
少しずつでもいいから，よくしていく。
「ワークマンに入ってから勉強したことは 1 個もない。当時は，本気で勉強していたので，やりたい絵は結構描けていた。前任者もいなかったので，その絵の通り描いたら，その通りになった」（土屋 哲雄 氏，p. 103）
やりたい絵を描くためには，私自身，まだ勉強は必要だな。
目標は，販促費を使わなくても，商品を売り切ること。なぜなら，ゆくゆくは Amazon しか残らない時代が来ると本気で考えているからだ。「販促費を使っているようじゃ，Amazon には到底勝てない」。これは，土屋氏の口癖でもある。（p. 152）
Amazon に勝つためには，販促費は足かせにしかならない。
Amazon は，その圧倒的な規模とスピード力で，世界の小売りをのみ込んだ。何もせずとも消費者から選ばれる「EC（電子商取引）の巨人」と対峙するには，打倒 Amazon のスローガンを掲げなければならない。それは 3 つある。（p. 212）
Amazon と同じことをやっていても勝ち目はないから，強みと弱みを見極めた戦略（スローガン）が掲げられた。
ワークマンが変えたこと（pp. 252 - 257）
- オペレーションエクセレンシーからプロダクトエクセレンシーの SPA 企業へ
- 「前例踏襲」の経営からなんでもデータを見て変えていく経営に
- 「本気の経営」――言ったことは必ずやるという，すごみを見せる
- トレードオフ経営――頑張る代わりに何かを捨てる
トップダウンではあるが，データを見て変えていく経営には，少しずつだけど変わりつつある。
ボトムアップでデータを見ていければ，さらにインパクトは大きくなるだろう。
ワークマンが変えなかったこと（pp. 257 - 262）
- 標準化経営
- ローコスト経営
- やらないことが決まっている経営
- ステークホルダーは長期固定「親友を裏切らない」
私が勤めている会社の中にも，変えてはいけないことがある。
長期間の在宅勤務，巣ごもり生活は，一人ひとりの価値観を変えた。それは，ワークマンも同じだ。新型コロナの感染拡大を受け，ワークマンが全社員に発信したのは，「不要不急の仕事をしない勇気を持とう」というメッセージだった。（p. 265）
長期間の在宅勤務，巣ごもり生活で，価値観が変わった人と変わらない人がいる気がする。
私は，価値観が変わった方でありたい。
「コト（体験）にお金をかけるには，買うモノを安くしなきゃいけない。可処分所得は一緒だから，コト消費が進めば，それだけモノへの消費は減る。だから，デザイン的に見栄えがして，コスパがいいものをつくって，じっくり待っていればいい。それで時代を先取りできると思ったんですよ」（p. 282）
ただ，安いだけでは売れなくなる。
なぜ，それが欲しくなるのかを売り方を工夫すれば，ワークマンのように 2 倍売れるかもしれない。
