『チームマネジメント』（古川 久敬，日本経済新聞社，2005年2月14日発行）を読了。
「これからは，一人のスーパースターに頼っていればよい時代ではない。関係者のしっかりとした協同から新たな発想や創造性は生まれる。チームワークが鍵を握っている」として，社内のチームビルディングにてこ入れし，チームワークの醸成，すなわちチームマネジメントに力を注ぐ経営者が，業種を問わず出てきています。そしてそういう会社は勢いを取り戻し，その結果として業績は確実にん伸びています。（p. 18）
弊社でチーム制が採用されているのは，かつての勢いを取り戻そうとしているからか。
勢いを失いそうなとき，チームの再構築が必要となるのだろうか。
リーダーは的確な判断と選択を行い，ビジョン提示と方向づけをし，チームに創造的な着想を注入します。しかしこれだけで，所期の成果を得ることはむずかしい。（p. 35）
チームに成果をもたらすことができるリーダーへの，ハードルが高い。
コミュニケーションは，必ず手間や時間，労力や根気を必要としまう。人の話をよく聴くことは，相当のエネルギーを消費します。もちろん，自分の考えやアイディアをよく整理して他者に伝えることも同様です。（p. 58）
自分の考えとアイディアを整理して，理解してもらうように伝えることは，予想以上にハードルが高い。
チームや組織を変革する際に，「やはり外圧が一番効果的である」と信じられています。これも根拠を持っており，その効果の源泉は「外的動向の利用」です。ライバル会社の動きは「よそもやっている」という格好の口実になります。やや極端な話ですが，外圧は，経営不振や慢性赤字，倒産のときに最大化し，内部は，速く，大きく変えることができます。（p. 93）
内側から変わるのは難しい。
だから，2011年以降の電力業界への圧力は，変わるチャンスと捉えなければならない。
メンバーが迷い，悩み，不安を持っているとすれば，四つの状況のいずれかに陥っているときです。つまり① 困難にぶつかっているとき，② 状況が曖昧なために整理がついていないとき，③ 状況が変化しているとき，そして④ 何かが足りないとき，です。（p. 178）
状況が曖昧なことが多いかもしれない。
次は，何かが足りないときだろう。
