Learn or Die 死ぬ気で学べ

2020年10月17日

『Learn or Die 死ぬ気で学べ プリファードネットワークスの挑戦』（西川 徹・岡野原 大輔，KADOKAWA，2020年3月18日）を読了。

コンピュータは，同時多発的に発生する複雑な状況を捉えて瞬時に分析することができる。人ほど深い分析はできないが，人よりも多様な情報を大量に取り入れて分析することができる点が強みだ。（位置 No. 488）

同時多発的に発生する複雑な状況を捉えて，的確な判断を下せるシステムがあればいいのだが。

同じエンジニアであっても，プログラミングの能力は，人によって 100 倍，いや 1000 倍も違う。書けない人には絶対に書けない世界がある。そのくらい力の差がある。（位置 No. 668）

プログラミングの能力の差は，どれくらいのものなのだろうか。
普通のプログラマー，すごいプログラマーを比べてほしい。

起業は，準備すればするほど，やる気はなくなってしまう気がする。思い立ったときに始めるのが一番いい。

準備をすると，リスクを考え始めるからだ。リスクを考え始めると「普通に就職するほうがいい」という結論になる。それが当たり前だ。だから「面白そうだ」という熱狂の中で，思い切って始めてしまうことが大事だったのかもしれない。（位置 No. 695）

起業は勢いか。
私は，リスクを考え始めてしまうタイプだから，起業家には向いていないだろうな。

どんな技術にも共通部分がある。コンピュータサイエンスにおいても，コアの部分を理解しておくと同じ考え方が様々な部分に適用できて，すんなり理解できる。そういった「勘所」をつかむ力があるのだ。（位置 No. 724）

コンピュータサイエンスのコアの部分を理解しておけば，別の分野でも応用できる。

モチベーションを持つことで，様々な創意工夫が可能だし，顧客が考える以上の成果も出せるはずだ。そもそも創意工夫自体がとても楽しい。熱中して夢中になれるのであれば仕事していても楽しいし，学びも多い。会社はそういう高いモチベーションを持てる環境を作ることを目指している。（位置 No. 1042）

今のチームは，高いモチベーションを持てる環境だろう。

「絶対にできる」とわかっていることは，やらないでほしい。それは我々でなくても実現できるからだ。できない可能性が 9 割あってもいい。我々でなければ実現できないこと，できるかどうかわからないことをやってほしい。（位置 No. 2052）

 「絶対にできる」とわかっていることは，やらない。
できない可能性が 9 割あっても，1 割に賭けて挑戦してみる。

Learn or Die 死ぬ気で学べ　プリファードネットワークスの挑戦

システム思考がモノ・コトづくりを変える 稗方 和夫・高橋 裕

2020年10月16日

『システム思考がモノ・コトづくりを変える　デジタルトランスフォーメーションを成功に導く思考法』（稗方 和夫，高橋 裕，日経 BP，2019年10月7日）を読了。

あらゆるシステムがネットワークに接続することで複雑化した社会では，大量の機器制御や判断，意思決定のすべてを人間がコントロールすることはほとんど不可能だ。（位置 No. 170）

 大量の機器制御や判断，意思決定のうち，人間が介さなくてよいものを増やしていく。

人間は決定すべき事項が多くなると，カンと経験に頼るようになるといわれている。ヒューリスティックとも呼ばれるが，一般の人は通常，2 ～ 3 個の事項が絡んでくると「えいやっ」と物事を決めてしまうことがほとんどで，判断力のある人の場合でも 7 つを超えると論理的な判断が下せなくなるという。（位置 No. 193）

総合的に判断して，というが「えいやっ」と物事を決めているのではないか。

提供されるスペックに対してユーザーが感じる利便性でも非線形の関係は発生する。例えば 200 馬力の乗用車は，100 馬力の車に比べて利便性が 2 倍になっているというわけではない。技術的性能と利用者の利便性は比例しないことが一般的である。（位置 No. 318）

技術的な性能を追い求めすぎて，利用者の利便性をおろそかにしていないだろうか，と振り返ってみる。

システム思考では，必須の機能を「機能要求」，可能であれば実現して欲しいことを「非機能要求」として区別している。（位置 No. 575）

 必須の機能，あったらいい機能を切り分けて考える。

オズボーンのチェックリスト（位置 No. 1035）

1. 「転用」他に転用できないか（Put to other uses）
2. 「応用」アイディアを持ってこれないか（Adapt）
3. 「変更」変更できないか（Modify）
4. 「拡大」大きくできないか（Magnify）
5. 「縮小」小さくできないか（Minify）
6. 「代用」他のもので代用できないか（Substitute）
7. 「置換」入れ替えることはできないか（Rearrange）
8. 「逆転」逆にできないか（Reverse）
9. 「結合」組み合わせるとどうなるか（Combine）

 新しい発想を生み出すための，考え方。

具体的には，経営層と事業部門，自社と取引先，上司と部下，新しいサービスベンダーなどのあいだで，利害関係と要求について共通認識を持ち，現在の技術や制度と要求との関係を正確に把握したうえで，ビジネストランスフォーメーションを進める議論ができる。特に，最先端技術を用いて，単なる自動化ではなく，新たな創業につながることすらあるデジタルトランスフォーメーション（DX）を成功に導くためには，このような議論が欠かせない。（位置 No. 1721）

 デジタルトランスフォーメーションを成功に導く道のりは険しい。

システム思考がモノ・コトづくりを変える デジタルトランスフォーメーションを成功に導く思考法

THE TEAM 5 つの法則 麻野 耕司

2020年10月15日

『THE TEAM 5 つの法則』（麻野 耕司，幻冬舎）を読了。

私たち人類，ホモ・サピエンスが絶滅せずに繁栄を遂げることができたのは，集団，つまりは「チーム」があったからです。

「チーム」を活用し，パフォーマンスを最大化させることは，人類の発展のために最も重要なことだと言っても決して大げさではありません。（位置 No. 62）

 個の力を伸ばそうとするのではなく，チームの力を伸ばすように考える。

チームをチームたらしめる必要条件は「共通の目的」です。 （位置 No. 242）

チームで「共通の目的」を共有する。

「どうすれば目標を達成できるか？」 を考える前に，「どのような目標を設定するのか？」を定めることに，より力を注ぐべきなのです。（位置 No. 279）

新しいチームでは，目標設定から始める。

目標設定のトレンド（位置 No. 376）

• 意義目標 = OKR（Objectives and Key Results）
• 成果目標 = MBO（Management By Objectives）
• 行動目標 = 振り返り評価

今のチームは，行動や成果ではなく，意義が求められている。

チームに行動目標しか設定されていなければ，時にメンバーは「作業」の奴隷になります。チームに成果目標しか設定されていなければ，時にメンバーは「数字」の奴隷になります。しかし，多くのチームが意義目標の重要性を十分に認識していません。

意義目標を設定することによって，メンバーは自らの生むべき成果や取るべき行動について，意思を持つことができます。「何をやるべきか？」だけでなく「何故やるべきか？」が分かれば，新たな「何をやるべきか？」が見つかるからです。（位置 No. 376）

 意義があれば，意思を持つことができる。

「採用は Y シャツの第一ボタンだ。Y シャツの第一ボタンがきちんととめられたとしても，他のボタンがきちんととめられる保証はない。しかし，Y シャツの第一ボタンがズレていたら，どれだけ頑張っても他のボタンがきちんととめられることはない。それと同じで，採用がうまくいったからといって組織がうまくいくとは限らないが，採用の失敗は他のどんな施策でも挽回することはできない」（リンクアンドモチベーション 小笹 芳央）（位置 No. 476）

採用の重要性を再認識。

「独裁」という意思決定手法も，最終的な意思決定を 1 人でするという手法であって，決して途中の議論をしてはならないということではありません。むしろ意思決定の前の議論は，過度に時間をかけすぎるものでなければ，適切な「独裁」の助けになります。（位置 No. 1763）

意思決定の前の議論により，独裁者もより良い判断ができるようになる。

F1 レースはコンマ 1 秒で争っていますが，どのチームも必ずピットインします。ピットインでロスする時間よりも，すり減ったタイヤで走り続けることでロスする時間の方が最終的には長くなるからです。

チームのエンゲージメントが低いまま走り続けるチームは，まさにすり減ったタイヤで走り続けるチームだと言えます。（位置 No. 2107）

タイヤがすり減っていないか，しばしば確認。

「偉大なチームには偉大なリーダーがいる」のではなく，

「偉大なチームには，法則がある」ということだったのです。（位置 No. 2133）

偉大なチームになれるよう，法則をつくる。

真の組織変革を実現するためには，経営と人事だけでなく，現場が主体的，自立的に組織を変えていく必要があります。

現場で働く社員ひとりひとりが自らのチームを変えていくことが大切なのです。（位置 No. 2139）

主体的，自立的なチームであれば，組織を変えていける。

アメリカの社会心理学者アーヴィング・ジャニスは 1972 年に「集団浅慮（もしくは集団思考）」という概念を提唱します。

「集団が選択肢を現実的に評価するよりも満場一致を優先させようとしたときに生じる，素早くかつ安易な思考」と定義されています。（位置 No. 2340）

満場一致を優先させるのではなく，全員が腹落ちすることを優先させる。

THE TEAM 5つの法則 (NewsPicks Book)

見通し不安なプロジェクトの切り拓き方 前田 考歩・後藤 洋平

『見通し不安なプロジェクトの切り拓き方』（前田 考歩・後藤 洋平，宣伝会議，2020年3月26日）を読了。

仕事を前に進めるために，初期条件に縛られずに，勝利条件を柔軟に更新する。目標と所与の条件を俯瞰的にとらえて，個々の要素の関係性をつなぎあわせる。つまり，「管理」ではなく「編集」的な発想で，プロジェクト進行を考える。（位置 No. 46）

プロジェクトは管理するのではなく，編集しながら進行していく。

実際のところ，プロジェクトにおける苦労の大部分は，設計や製造といった，成果物を生み出すための具体的，直接的な作業ではなくて，それを成立させる前提を固めるための，コミュニケーションの労力のほうなのです。（位置 No. 235）

プロジェクトは，コミュニケーションの積み重ねにつきる。

最初に青写真を描いて，そこから逆算して計画を作るのは大切ですが，未知な目標や対象に対してものごとを進めるにあたっては，初期条件に縛られていてはなにも前に進みません。（位置 No. 284）

初期条件を設定する段階で，完璧な青写真は描けていない。

現代のプロジェクトマネジメントにおいて，戦略が足りているかどうかの尺度を，筆者は以下のように定義したいと思います。

「あるプロジェクトにおいて思い通りの結果を出そうとするときに，その昔，兵家が戦争というものを適切に要素分解して考えることで勝利を目指したことに倣って，その対象における全体と部分の関係性に着目し，合理的に考えることができているかどうか」（位置 No. 532）

プロジェクトの全体と部分を要素分解して考える。

人間は実績測定で判断されると，大きな目的よりもその測定基準となる数値達成を優先することが様々な研究で明らかになっています。（位置 No. 1491）

 数値ではなく，大きな目的に向かっていく人でありたい。

振り返りには様々な説明がなされていますが，ここではプロジェクトの学びという視点から，哲学者であり教育学者でもあったジョン・デューイの言葉で説明します。

「われわれは，固定した，完成した世界に生きているのではなくて，現在進行形の世界の中に生きている」

これはまさにプロジェクトそのものを表している言葉と言えます。デューイは続けます。

「世界は変化し，未来はまだ不確定であるからこそ，学び続けることが重要になる」（位置 No. 1611）

現在進行形の世界に生きているのに，学び続けなければ，取り残されてしまう。

見通し不安なプロジェクトの切り拓き方

見通し不安なプロジェクトの切り拓き方 [ 前田考歩 ]

masassiah.web.fc2.com

参考文献

• 2020年10月14日　新規作成
• 2022年7月25日　「目指せ！プロジェクトマネージャ」のリンクを追加

資本主義の預言者たち 中野 剛志

2020年10月13日作成

『資本主義の預言者たち　ニュー・ノーマルの時代へ』（中野 剛志，角川新書，2015年2月10日発行）を読了。

新自由主義とは，「自由市場には，価格を通じて資源を最も効率的に配分し，経済厚生を増大する原理がある」という信念の下，政府による市場への介入をできるだけ排除し，経済活動の自由をできる限り許容すべきであるとするイデオロギーのことである。（位置 No. 108）

資源を最も効率に配分できるほど，人間は合理的だろうか。
合理的に考えることのできない人間は，貯蓄を増やすことに注力するのではないか。

ハーバード大学の著名な経済学者で元財務長官のローレンス・サマーズは，2013年11月，国際通貨基金が開いた年次調査会議にパネリストとして参加し，先進国経済が「長期停滞（secular stagnation）」に陥っているかもしれないという悲観的な見解を示した。

今後の先進国経済は，需要不足（貯蓄過剰）が続いて，物価は停滞もしくは低下する。そして，金利が極限まで下がって金融政策が効かなくなる「流動性の罠」に陥る。要するに，日本の「失われた二十年」と同じ状況になるだろうというのである。（位置 No. 277）

日本の長期停滞（いわゆる「失われた二十年」）と同じ状況が，他の先進国も陥ってしまう。
失われた二十年において，日本で生き残ったやり方を海外へ。

長期停滞を克服するための 3 つの選択肢（位置 No. 292）

1. 労働者の職能，企業の技術革新の能力，構造的な税制改革，社会保障プログラムの長期的持続性の確保といった「供給力」の強化
2. 金融規制を強化しつつ，金融緩和を行う
3. インフラの更新や補強のための公共投資の拡大によって，需要を創出する

ローレンス・サマーズは，3 つの選択肢のうち公共投資の拡大が最も有望と主張。
1 と 2 は，需要を創出できる可能性があるに過ぎないが，3 は確実に需要を生み出せるので，当たり前か。

シュンペーターの言う「ヴィジョン*1」とは，科学的な理論や分析の暗黙の前提となっている先入観のことである。それは，科学史家トーマス・クーンが「パラダイム」と呼んだものに近い。（位置 No. 732）

パラダイム・シフトは，先入観を変えること。

人間の精神には，積極的な決断や行動へと駆り立てる自発的な衝動がある。それをケインズは「血気（animal spirit）と呼んだ。「血気」は非合理的な衝動であるが，それこそが，不確実な将来に飛び込んでいく「企業」の原動力なのである。従って，もし，われわれが数学的な計算にもとづいて行動するようになったら，「企業」は衰退し，死滅するであろう。（位置 No. 1986）

非合理的な衝動が，不確実な将来に飛び込むための原動力。
不確実な将来には，合理的な判断などありえないのだから。

資本主義の預言者たち　ニュー・ノーマルの時代へ (角川新書)

*1:シュンペーターは，理論や分析の根底に横たわっているヴィジョンにまで降り立って，経済理論そして経済現象を根底から考え抜こうとした知性だった。

DX の真髄に迫る ベイカレント・コンサルティング

2020年10月12日作成

『デジタル変革を前進させるベイカレント流 7 つのポイント　DX の真髄に迫る』（ベイカレント・コンサルティング監修）を読了。

データとビジネス課題をつなぐユースケースリーダーを現場側から育てる（p. 11）

データサイエンティストの歯車と現場の歯車を嚙合わせる存在。

DX or Die

企業はトランスフォームしなければならない（p. 33）

新しい時流にとりあえず乗っているだけでは，トランスフォームできない。

複雑な基幹システムを刷新するには多くの時間とコストが必要となる。世の中の事例を見ても 5 年以上の期間や数百億円以上のコストをかけている企業は多いが，その中には頓挫した事例や，当初想定していた期間を大幅に延伸しなければならなくなった事例もある。（p. 47）

私が勤めている会社における基幹系システム刷新も，上記のような事例に加えられないようにしたい。

費用対効果を求めすぎてしまうことも懸念材料だ。レガシー刷新は，直近のリスク回避や将来の「攻めの IT」に対する準備という目的もあるため，定量的な効果だけでは判断できないことが多い。（p. 48）

費用対効果だけでなく，レガシー刷新がもたらす価値も示す。

データ活用を進めたいという声をよく耳にする。しかし，レバレッジを利かせる第一歩をうまく踏み出せていない企業が多いのではないだろうか。最大の要因は，デジタル部門においてデータレバレッジの第一歩目を任せる人材を間違っていることにある。自社ビジネスへの深い理解と，データを操るスキルを兼ね備えた稀有な人材でなければ，ファーストペンギン*1には到底なれない。（p. 90）

ファーストペンギンに俺はなる。

Think!別冊 DXの真髄に迫る: デジタル変革を前進させるベイカレント流7つのポイント (シンク!別冊 No. 10)

*1:群れの中から最初に海へ飛び込むペンギンのこと。しなわち，リスクを恐れず初めてのことに挑戦する精神の持ち主を指す。

デジタル時代の基礎知識『リサーチ』石渡 佑矢

2020年10月11日作成

『デジタル時代の基礎知識『リサーチ』多彩なデータから顧客の「すべて」を知る新しいルール（MarkeZine BOOKS）』（石渡 佑矢，翔泳社，2017年12月11日）を読了。

リサーチを事業に活用している企業と活用していない企業では，情報の格差がどんどん広がっている。「リサーチしなくても，よいものを作れば売れた」というのは過去の話だ。「情報をどれだけ知っているか」が事業戦略やマーケティングに反映され，売上の結果に表れる。（位置 No. 251）

情報をかき集めても戦略は生まれない。
情報から価値をもたらす戦略を見つけなければならない。

情報を持たずに意思決定をすることは極めて危険だ。思いつきやその時の感情で判断していると，企業の持続的な成長は期待できない。リサーチで情報を獲得し，意思決定を行うことが望ましい。「社外の情報」と「社内の情報」を把握した上で，ビジネス判断を下すことが定石である。（位置 No. 473）

思いつきや感情で判断されないよう情報をしっかり把握しておく。

内部環境の分析フレーム（VRIO 分析）（位置 No. 499）

• Value　その経営資源に価値はあるか？
• Rarity　他社が保有していない経営資源を持っているか？
• Imitability　他社に簡単に真似されない経営資源か？
• Organization　経営資源を有効に活用する組織作りができているか？

私が勤めている会社の内部環境を分析してみよう。

オムニチャネル（すべての経路）（位置 No. 552）

オンライン・オフラインのすべてのチャネルについて，生活者が特にその違いを意識することなく，シームレスに利用できる状態を構築しようという取り組みである。

シームレスに利用できる状態を構築することが，一つのマイルストーン。

ニーズをつかむ方法が 3 つあると筆者は考えている。「事実データ」「観察」「共創」だ。（位置 No. 650）

ニーズをつかむために，観察から始めてみる。

目標と現状のギャップ（＝問題）を解消するためにやるべきことを「課題」という。（位置 No. 715）

目標と現状のギャップ（＝問題）探しから始める。

企業規模が大きくなると部門間での情報連携が難しくなる。各部門が個別最適に陥り，他部門と情報共有や業務連携をしなくなる状態を「組織がサイロ化している」と表現する。各部門がバラバラに動いている状況下では，多くのムダが発生し，全社の目標を達成できないリスクが高い。すべての部門が共通の目標に向けて有機的に連携し，上位目標と各指標がつながっていて，それぞれの PDCA が適切に回っている状態が理想的だ。そのためには，社内で「共通言語」を持つことが有効である。（位置 No. 1728）

 私が勤めている会社は，まさに組織がサイロ化しているように思える。

デジタル時代の基礎知識 『リサーチ』 多彩なデータから顧客の「すべて」を知る新しいルール（MarkeZine BOOKS）