サイコパス 中野 信子

2020年5月31日更新

『サイコパス』（中野 信子，文藝春秋，2016年11月20日発行）を読了。

サイコパスは，他人がどうなろうと，その相手を思いやるということはありません。論理的な思考や計算はできますが，他者への共感性や思いやり，恥の意識，罪の意識がすっぽり欠落しているのです。（位置 No. 186）

 他者への共感性，思いやり，恥や罪の意識が欠落している人は，身の回りにいないか。

サイコパスは，第一印象がとても良いのです。礼儀正しく，タレント性があり，人によっては無邪気にすら見えます。簡単に相手の信頼を得ることができるのが，彼らの特徴なのです。（位置 No. 310）

 第一印象に惑わされてはいけない。

たとえば「不倫はよくない」とされます。しかしなぜよくないのか，突き詰めると，説明できる人は多くないと思います。イヤな思いをするから？ではなぜイヤな思いをするのか，なぜ他人がイヤな思いをすることはダメなのか，と問いを掘り進めていくと，どこかで「イヤだからイヤ」という同語反復，堂々めぐりに突入していきます。なぜ生理的に嫌悪感を抱くのか，感覚的にイヤであればなぜしてはいけないのかということの先に行こうとすると，行き詰まりを感じ，思考停止してしまう人が大半ではないかと思います。（位置 No. 1566）

感覚的なイヤは，重視すべきか。
理にかなっていないような感覚的なイヤは，排除してもよいか。

ミーリーの研究には説得力があります。飢餓の際には，自分の利益を最優先して他人の食べ物を奪ったり盗んだりする個体のほうが生き残ったでしょう。言葉巧みに複数の異性をたぶらかす個体は，たとえ本人が処罰されたり復讐によって殺されたとしても，厳格に一夫一婦制を守っている個体よりも子孫を残す確率は上がるでしょう。（位置 No. 1611）

子孫を残すことを重視すれば，ルールを守らない方が有利となることもある。

サイコパス (文春新書)

稲盛和夫 最後の戦い 大西康之

『稲盛和夫 最後の戦い　JAL 再生にかけた経営者人生』（日本経済新聞社編集委員 大西 康之 著，日本経済新聞出版社，2013年7月12日発行）を読了。

目次

1. ファーストスクラム
2. 経営に禁句はない
3. 大嫌いからの出発
4. 独占は悪
5. これが経営か
6. アメーバの威力
7. たった 4 人の進駐軍
8. 辛抱強いバカがいい

印象に残った箇所

　JAL の幹部は本物の官僚より官僚的で，お金を稼ぐことよりも社内調整や政府との交渉にいそしむことが「仕事」と考える人々が経営層を支配してきた。「病んだ大企業」の典型といえる。

「計画は一流，言い訳は超一流」

　立派な再建プランを過去に何度も反故にしてきたのが，JAL という会社である。そんな会社の再建を買って出ようなどという奇特な経営者を探すのは至難の業だった。（p. 15）

私が務めている会社は，「病んだ大企業」になっていないか。

稲盛は言う。

「JAL という企業が腐っていることは，日本中の誰もが知っていました。再生は不可能だと思っていたでしょう。その『腐った JAL』を立て直せば，苦境に陥っているすべての日本企業が『JAL にできるのならば俺たちにもできるはず』と奮い立ってくれる。そこから日本を変えられる。そう思ったのです」（p. 16）

JAL 再生から数年，日本企業は変わってきただろうか。

　この日を境に JAL から「予算」という言葉が消えた。「予算」という言葉には「消化する」という官僚的な思考が潜む。稲盛が最も嫌う考え方だ。JAL の社内文書で使われるすべての「予算」は「計画」に置き換わった。（p. 29）

「予算」ではなく，「計画」である。

「当たり前のこと」について，稲盛は自著『生き方』の中で語っている。

「ウソをつくな，正直であれ，欲張るな，人に迷惑をかけるな，人には親切にせよ。子どもの頃親や先生に教わった人間として守るべき当然のルール。そうした『当たり前』の規範に従って経営も行っていけばいい」

JAL でも稲盛はそれを繰り返した。（pp. 90 - 91）

「当たり前のこと」をやっていなければ，足元をすくわれる。

　シリコンバレーでは出る杭を「叩く」のではなく「ほめる」カルチャーが，グーグルやフェイスブックといったベンチャー企業を育てている。一方，日本のベンチャー企業はある程度，成功すると袋叩きにあってつぶされる。学ぶ姿勢と称賛する文化の欠如が日本経済の新陳代謝を遅らせているのだ。（p. 93）

出る杭を「ほめる」カルチャーに変えていかなければ，日本経済は生まれ変われない。

　稲盛は常々，人間を 3 つのタイプに分けて考える。自分のように常に新しい目標を見つけて行動を起こす「自燃性」，隣に燃えている人間がいると燃え移る「可燃性」，何をやっても火がつかない「不燃性」の 3 つだ。（p. 106）

私は，常に新しい目標を見つけて行動を起こす「自燃性」でありたい。

森田はアメーバ経営の根底にある考え方をこんなふうに説明する。

「人間には数字を追いかける本能があるんですよ。数字の根拠が明確になっていれば，誰もが目の色を変えて数字を追いかけ始める。熱くなるんです。ただし，管理部門だけは全体を冷めた目で見る必要があります。全員がお金儲けに夢中になると，会社がおかしな方向へ行ってしまうこともある」（p. 146）

数字の根拠が明確であれば，数字を改善しようという気になる。

　公社や独占企業や官僚組織は，放っておけばどんどん肥大化し，非効率を生んで税金を食いつぶす「タックスイーター」になる。

　タックスイーターは国民の敵だが，一方で巨大な利権を生み，そこに連なる既得権者にとっては，かけがえのない金づるになる。タックスイーターは強烈な自己増殖の本能を持っているので，誰かが勇気を持って切除しないと，経済の悪性腫瘍となって，国を蝕んでいく。ツケを支払わされるのはいつも国民だ。（p. 220）

タックスイーターを排除していかなければ，日本経済は正常に機能しない。

稲盛和夫 最後の闘い―JAL再生にかけた経営者人生

更新履歴

• 2020年5月30日　新規作成
• 2022年11月5日　目次を追加

大チャンス到来！ビジネス力の磨き方 大前 研一

2020年5月29日更新

『大チャンス到来！ビジネス力の磨き方』（大前 研一，PHPビジネス新書，2007年5月2日発行）を読了。

　この「FAW（Forces at Work）」というのは，マッキンゼーの創始者の一人であるマービン・バウアーの考え出した概念であり，無理やり日本語を当てはめるなら「そこで働いている力」ということになる。ある傾向を伴った事象があれば，そこには必ずその事象を発生させるだけの力（FAW）が働いているはずだから，それを分析し発見するのだ。（p. 19）

何らかの事象があれば，そこには何かの力が働いている。
その力は何なのか見極める。

　こぼれ落ちた人間をすくいあげることにかかりきりで，天井を高くするための議論がまったくなされていない現在の状態では，この国に未来はない。安倍総理が何をもって「美しい国」というのかはっきりとわからないが，静かに沈んでいく国が美しいはずはないのである。（pp. 38 - 39）

日本が更なる高みを目指すためには，下ばかりを見ていてはダメなのである。
上が引っ張るつもりで，世の中を変えていく。

　私は，日本は道州制にするべきだと二十年来言い続けてきている。中央政府が国を一律に管理するのではなく，地域が自分たちの努力と責任で世界中からカネと人材を集め，独自に経済を発展させ文化を育てるというのが，二十一世紀のあるべき地域国家の姿なのである。（p. 54）

道州制にすれば，同州間の格差がどれほど生まれるのだろうか。
私が属する同州は果たして，どのくらいのポジションを確保できるのだろうか。

　結局，領土というのは十九世紀の主権国家の概念であって，ありとあらゆるものがボーダレスで異動する二十一世紀にはあまり意味がないのである。（p. 65）

北方領土の四島返還を絶対とする考え方は改めてもよいのかもしれない。

　加工貿易のころは，教えられた答えを暗記し，マニュアルをつつがなく遂行できることが何より重要な能力だった。いま，そういう人たちばかりが集まった企業は，現在，どの業界でも危機に瀕しているかジリ貧だ。この事実をみてもわかるように，他人の意見をありがたがって拝聴し，唯々諾々と従うことしかできない加工貿易時代の優等生は，いまや二束三文の価値しかないのである。（p. 75）

自分で考えることができる人材が求められている。

　とくに，日本は行政のルールに曖昧な部分が多く，役人の裁量によって決まる範囲が大きいので，権限や影響力をもった人の近くにいると自分の影響力も増して，事が有利に運ぶと考えがちだ。（p. 95）

ルールを曖昧にすることで，ルールを作る人の影響力を増す。

　斜陽の大国にすがって庇護を求めるより，フィンランドやデンマークのように，自ら教育によって世界に通じる人材を生み出していくほうが，よほど世界に対して影響力のある国家になれるというものだ。（p. 103）

根幹は教育であり，教育により考える人を育成していくことが大事なのである。

　そこで，管理のための手法がいろいろと研究されてきているのだが，いずれもクリティカル・パス（最長経路／臨界経路）を見極めることが基本になっている。つまり，いちばん時間がかかるところを洗い出して，そこを最初にやっつける」のだ。だから仕事にもこれを応用すればいい。簡単にいうと，仕事の中で足の長いものはどれかを明確にし，それを先に発注するなどして，全体の足を引っ張らせないようにするのである。（p. 120）

簡単なことに手をつけるのではなく，いちばん時間がかかる仕事を最初に着手してみる。それにより，先行きが見えてくる。仕事が遅い人は，簡単なことばかりをやって，時間がかかることを先延ばししていることが多いかもしれない。

　腹を壊すのを怖がって，テレビや新聞の選んだ口当たりのいいものばかり口にしていれば，やがてどこにでもいる無価値な人間として淘汰されるか，胃が弱くなって死んでしまうのがオチだ。（p. 134）

テレビや新聞だけを情報源とするのではなく，自ら情報を取りに行かなければ，無価値な人間として淘汰されてしまう。

日本の総合家電メーカーがGEやノキアに勝てない理由は日立を見れば明らかで，敗因は東大出身のアカデミックスマート（学校秀才）を集めたことだ。与えられた組織を動かす能力に長けたゼネラリストが頓挫するのは，能力があればあるほど，間違った方向に集団を早く導くからである。そこには「方向」を判断する力と勇気がない。（pp. 164 - 165）

ゼネラリスト（広い範囲の知識や能力を持つ人）は，あらゆる方向に絵を描くことができてしまうが故に，間違った方向に集団を導いてしまうこともありうる。

　日本を二十一世紀に通用する国家にするには，甘っちょろい格差議論をやめることだ。まず競争に突き落として，そこから這い上がってくる人間が活躍できる国にする。下ばかりを底上げして，平均的な工業社会人をいくら育成しても，この国の未来は切り拓けない。未来を切り拓くのは，一人のプロフェッショナルである。（p. 171）

平均を突き抜けたプロフェッショナルを目指していく。
そして，自分の力で未来を切り拓いていく。

ビジネス力の磨き方 (PHPビジネス新書)

100 年続く老舗寝具店の店主が教える 最高の眠り方 大郷 卓也

2020年5月28日更新

『100 年続く老舗寝具店の店主が教える 最高の眠り方』（「ねむり家」5代目店主 健康睡眠アドバイザー 大郷 卓也，総合法令出版，2013年3月4日発行）を読了。

「眠りを改善すれば，人生におけるあらゆる問題が解決される」
　ここまで大胆に言い切れるようになるには，私自身も多くの試練を乗り越える必要がありました。（p. 3）

眠りは，人生の三分の一を占めるもので，それが充実していなければ，残りの三分の二もうまくいかない。
だからこそ，睡眠は大事なのだ。

　現代の日本では「国民総不眠時代」と言われています。つまり睡眠力の低下は，個人個人の問題というよりは，もはや社会全体の問題として捉えるべき時期にきているのです。（p. 31）

ワークライフバランスが叫ばれているが，睡眠についての議論は少ない。
ワークを減らし，睡眠に充てる時間を増やすことが，あるべき姿なのではないか。

　平熱が低い人は何らかの不満を訴えやすい，そして睡眠に不満を持っている。この一連のことは，体の中で濃い因果関係を持っていたのです。（p. 83）

平熱は高い方がいいのか。
無駄にエネルギーを消費しているような気もするが。

　心の病気は脳の血流障害と言われています。血流が滞ると好奇心もなくなり，したいもの，欲しいものもなくなる。行動範囲も狭まる。ますます体力も落ちて，家から出なくなる。自分を巡る周囲がどんどん小さくなっていく。この悪循環にはまり込むと，抜け出すのにさらに大きなエネルギーが必要となります。（pp. 101 - 102）

家から出なくなるということだけは避けよう。

　体や心の不調は，実は全部つながっていて，その源流をたどれば必ずストレスに行き着きます。そのストレスをさらにたどればまず，睡眠障害につながるのです。にもかかわらず，みんなそこは目をつぶってしまうのです。（p. 112）

睡眠さえ充実していれば，ストレスなんか気にならない。

　寝る姿勢はあくまでも仰向けが理想です。少しずつ意識して，仰向けで眠れない人も改善していきましょう。（p. 149）

仰向きで眠ることができない。
これは改善していく。

　ストレスがかかるから眠れない。眠れないからお酒に頼る。お酒に頼るから睡眠の質が落ちる。睡眠の質が落ちるからストレスがリセットされない。
　この悪循環の輪をどうしたら断ち切ることができるのでしょう。（p. 179）

夜更けのお酒は控えよう。※目安は 21 時以降のお酒か。

睡眠時の 4 つの習慣づけ（p. 231）

1. 仰向け寝
2. 鼻呼吸
3. 適正な寝具
4. 安眠のための適度な運動

まずは「仰向け寝」から始めてみよう。

 　眠りの神秘は，私自身にとっても人生の大切な教えを手に入れる旅であり，ライフワークでもあります。
　人生に迷ったら，眠りに目を向ける。
　それだけでこれまでの迷いが開ける。
　あせらず，まずは自分の眠りを体の喜ぶほうに持っていってあげましょう。（p. 266）

人生に迷ったら，とりあえず眠る。
それで打開されるかもしれない。 

100年続く老舗寝具店の店主が教える 最高の眠り方

教育力 齋藤 孝

2020年5月27日更新

『教育力』（齋藤 孝，岩波新書，2007年1月19日発行）を読了。

　教育の一番の基本は，学ぶ意欲をかき立てることだ。そのためには，教える者自身が，あこがれを強く持つ必要がある。「なんて素晴らしいんだ」という熱い気持ちが，相手にも伝わる。教える者がすでにあこがれの気持ちを失っている場合には，人はついてこない。「もっと勉強してみたい」という向上心をかき立てるのは，教える者のあこがれのベクトルである。（pp. 1 - 2）

学ぶ意欲をかき立てなければ，必要な技術力を維持していくことはできない。

　問いを設定することは，考えるという作業を促す。それだけに，問いを考える側は，よほど物事をわかっていなければならない。全く解答の用意のない問いを出されれば，生徒は参ってしまう。完全な正解である必要はない。しかし，納得のできる答えを教師は持っていてほしい。（p. 19）

問いを設定したのであれば，それなりの答えを持っておく。

　考えてみれば当たり前のことにすぎない。勉強するということの基本は，人の言うことを聴くことである。耳を傾けて我慢して聴くという心の構えが求められる。「おれが，おれが」という自己中心的・独善的な態度を一度捨てる必要がある。「自分に理解できないことは全部価値がない」という，自分の好きか嫌いかが世界をすべて決めるという態度では何も学べないのだ。（p. 37）

人の言うことを聴く，それが第一である。

　本を読むということをたくさんやってきた人は，読書の重要性を疑うことはない。向学心があれば，当然本を読むことによってどんどん向学心というものが膨れ上がっていくのだ。（p. 45）

読書量は裏切らない。
まだまだ読みたい本はたくさんある。

　ふだん行動するときに仮説を立てて実験，すなわち行動してみて検証するというプロセスを意識化して実践しているという人は上達していく。
　仮説・実験・検証というプロセスは，人類が編み出してきた科学的態度なのである。（p. 84）

仮説・実験・検証のプロセスを意識して実践していく。

　一流の人はみんな，何のために何をして，何のためにこうしているというように，意識が発達している。そういう目的意識にもとづく意味づけがはっきりしていて優先順位を間違わない，というのが才能といえば才能だ。それを才能と呼ぶのだとすれば，私はあらゆる人にその可能性は開かれていると思う。（p. 106）

何かをやるときには，「何のため」「何をして」ということを自分に問いかけよう。

　教師の能力としては「カオスとコスモスを往復できる力」も挙げたい。カオスは混沌，コスモスは秩序。混乱している状況の中に，ある種の秩序をつくりあげていく力を，人類は大切にしてきた。神話がだいたいそうなっている。（p. 166）

混乱の中に秩序を作り上げていく。
混乱する議論の中にも，秩序を見いだしていく。

　つまり，言葉を生み出すことによって世界を整理し，私たちは物ごとを捉えることができるようにしたわけだ。動物と人間を分けてみようとか，動物の中でもこれとこれを分けてみようといった具合に，そういう区別する言語を持つことによって世界がくっきり見えてくるようになった。（p. 167）

言語があることにより，世界を整理することができる。

 　文字にして書き出すと，自分が書いたことであるにもかかわらず，客観性のあるものとして，権威のあるものとして私たちには映ってくる。だからかつて文字には，呪術的な力があると言われていた。そういう文字の力，意識化・客観視させる力を利用させるというのが，ノートの効用なのだ。（p. 190）

ノートに文字を書き込むことで，意識化・客観視する。

教育力 (岩波新書)

ヒューマンファクター10の原則 古田 一雄

2020年5月26日更新

『ヒューマンファクター 10 の原則』（古田 一雄，日科技連，2008年3月25日発行）

ヒューマンファクター（HF）は、人間の優れた特性を活かし、マイナス面を適切にカバーすることにより、人間を含めたシステムの安全性、信頼性、効率の向上を目指す学術領域である。本書では、HF で特に重要な考え方を 1 つの大原則と 10 の原則という形で簡潔に表している。各章では、各原則の解説に続いてその原則の必要性が認識されるに至った経緯、背景となる学説や理論、実践のための具体的手法、具体的適用事例の順に解説。学術的な基礎知識と、現実の問題解決のための方法論の両者が同時に理解できる HF 入門書。

• 大原則 「安全確保においてはハードとソフトの双方による安全防護障壁を考慮に入れたシステムズ・アプローチを実施せよ」
• 原則 1 「経営から現場までが一体となって安全管理に努めよ」
• 原則 2 「インタフェース設計や教育訓練の工夫によって円滑なチーム協調を促進せよ」
• 原則 3 「エラーの根本原因まで分析し，教育を活用するシステムを確立せよ」
• 原則 4 「実効的な教育・訓練プログラムを用意し，効果を持続させるシステムを確立せよ」
• 原則 5 「人間中心設計に則り，組織，チーム，人間，認知の順に概念設計せよ」
• 原則 6 「システムの安全評価においては人間信頼性を考慮せよ」
• 原則 7 「人間と機械の各々に期待する役割と特性を明確にしてタスクを割り当てよ」
• 原則 8 「作業負荷が適正範囲になるようにタスクを設計せよ」
• 原則 9 「人間の身体能力や作業性に配慮して機器・道具・作業環境などを設計せよ」
• 原則 10 「情報の重要度とユーザのメンタルモデルに基づいてインタフェースを設計せよ」

ヒューマンファクター10の原則―ヒューマンエラーを防ぐ基礎知識と手法

どうしてそんなに“おバカ”なの？ 竹内 一郎

2020年5月25日更新

『どうしてそんなに“おバカ”なの？』（竹内 一郎，フォレスト出版，2013年9月1日発行）を読了。

　これは，言葉による伝達（バーバル・コミュニケーション）よりも，言葉以外の情報の伝達（のんバーバル・コミュニケーション）のほうが，情報の伝達力が高いことを示しています。（p. 19）

メールよりも電話のほうが，情報の伝達力は高いのか。

　しかし，仕事とは本来，自分，あるいは他人のアタマと体を使って目標に向かって邁進し，具体的な成果を上げなくてはならないものです。あらゆる情報を駆使して相手と交渉し，説得・納得させ，結果を残すことが求められます。（p. 22）

相手に納得してもらわなければ，結果は残せない。

　そのためには，事前に，話す内容をアタマのなかでまとめることを習慣づけましょう。6W1H や起承転結を意識し，話の目的や結論（自分が言いたいこと）を整理してから話し始めれば，「あれ」なんて言葉は使わずに済むはずです。（p. 36）

目的と結論を意識して，話をする。

　現状に満足し，充実した人生を送っている（リア充な）人は，けっして自慢話などしないものです。もしも，自分が“つい”自慢話をしてしまうタイプだと思われる方は，気をつけましょう。他人の“過去の栄光”を聞いてうれしい人なんていませんから。（p. 75）

自慢話はしない。
自慢話を聞いて，うれしい人なんていない。

　ピーター・ドラッカーは言っています。「会議は原則ではなく，例外にしなければならない」と。
　私もそう思います。例外であるべき会議が頻繁に行われるのは，どこかに問題があると思いませんか？（p. 95）

会議しなくてもいいように，仕事を進めていく。

　チームで仕事をする体制を整えるのもいいと思います。
　責任や仕事量を分散させて，その人にかかる負荷や負担を減らすことで，当人に心理的な余裕が生まれ，物事を柔軟に考えられるようになるかもしれません。（p. 126）

一人で抱え込まないで，誰かと課題を共有することで，心理的な余裕を持つ。

　テリトリー内の仕事しかしない，という消極的な姿勢は，けっして評価されません。
　人の手伝いという意識を捨て，自分のために，テリトリーの外へ飛び出す勇気を持ってください。（p. 162）

テリトリーの中でしか，生きていけない人にはならない。

　お互いに協力し，何かあったときにフォローし合うことでより大きな力を発揮し，多くの成果を達成することが組織の利点の1つです。フォローできないような体制では，組織とは言えません。（p. 181）

フォローできなければ，組織である意味がない。
個人で戦える人なんて，少ないはずだ。

　人というのは多面性を持っています。ある一面だけを見て“こういう人だ”と決めつけてしまってはいけません（あなたには見せていない別の面もきっとあるはずです）。
　また，人は変わります。以前はただの遊び人だった人が，社会に出て荒波に揉まれ，成長し，立派な経営者になったりもしてるでしょう？（p. 194）

人は変わる。
一方で，変わらない人もいることも事実。

どうしてそんなに“おバカ"なの?